Автор — Мария Сениченкова. Психолог, тренер, организационный консультант, ведущая семинаров, эксперт по управлению выгоранием АНО «Психологический Центр «Форсайт».
Исследование некоммерческого сектора, проведённое АНО «Психологический Центр «Форсайт» в 2023 году, выявило, что численность лишь 26% организаций составляет более 30 человек. Все остальные 74% — организации с меньшим количеством сотрудников. Около 30% команд имеет 10-30 человек в штате, около 23% — от 5 до 10, около 16% — 3-5 сотрудников, около 4% указывают, что работают в одиночку или в паре.
При этом руководители некоммерческого сектора в качестве основных сложностей в отношениях с сотрудниками выделяют:
1) отсутствие инициативы и готовности брать ответственность за новые сферы (20,85%);
2) некачественное выполнение работ и потеря задач (16,32%);
3) затягивание сроков выполнения задач (15,38%).
В вопросах о трудностях, возникающих в сфере налаживания рабочих процессов, ответы руководителей организаций распределились следующим образом: «большинство вопросов решается руководителем» (24,7%) и «затрачивается большое количество времени на решение текущих задач» (23,7%). Остальные варианты ответов касались отсутствия ответственных, неработающих процессов и алгоритмов, неналаженной системы поддержки специалистов, сталкивающихся с трудными эмоциями на работе.
Данные опроса соотносятся с опытом нашего прямого общения и работы с руководителями НКО. Жалобы на то, что «я сам/а всё делаю», «текучка не дает делать крупные задачи», «невозможно найти грамотных специалистов», «приходится всё время мотивировать сотрудников и волонтёров» — это те сложности, которые регулярно сообщаются нашим специалистам в рамках тренинговой работы и организационных консультаций с руководителями третьего сектора.
Кроме того, множество запросов руководителей связаны именно с малочисленностью организаций, с невозможностью развиваться, искать кадры, с большой нагрузкой на имеющихся сотрудников и, как следствие, с невероятной усталостью всего коллектива. К нам обращаются коллеги, которые говорят, что хотели бы развития, но привлечь человека на добровольческих началах или на небольшой оклад практически невозможно. Средств также для развития не хватает. Руководители оказываются в замкнутом кругу, из которого не могут выйти.
И часто руководители задаются вопросом, а надо ли в принципе организации развиваться и становиться больше. Тут мы всегда рекомендуем сделать самый первый шаг и самостоятельно определиться с целями, задачами, которые стоят перед НКО. Деятельность некоммерческой организации может заключаться в управлении какой-то конкретной территорией, например. Объединения по типу ТОСов могут иметь вполне очерченные, понятные и, самое главное, ограниченные задачи, и привлечение большого числа специалистов к их решению может и не требоваться. Также иногда мы сталкиваемся с тем, что организация образуется по инициативе человека, перенёсшего тяжелое заболевание, и вроде бы в начале пути он видит перспективы, запросы от потенциальных благополучателей, но с течением времени понимает, что большого количества выздоровевших, желающих получить какую-либо помощь, не так и много. Часто эта проблема касается регионов. В целом же, независимо от места важно честно ответить себе на вопросы относительно целей, перспектив и возможностей для развития.
Далее, мы часто в своей работе видим, что в одном регионе определённой деятельностью параллельно занимаются несколько организаций, искусственно создающих друг другу конкуренцию, и каждая из них имеет сложности с развитием и расширением. Часто есть смысл думать о коллаборации, но руководители не торопятся двигаться в эту сторону. Тут в каждом индивидуальном случае встает вопрос: а почему так происходит? В головах многих людей некоммерческая деятельность рассматривается как добровольная, факультативная, осуществляемая нередко в свободное от основной деятельности время. Поэтому многие и не готовы работать в полную силу, брать на себя, например, те же партнерские обязательства, избегая ответственности перед другими.
Многие руководители переживают, что невозможно в небольшой организации выстраивать внутренние процессы, алгоритмизировать и систематизировать работу. Здесь на помощь приходит понимание того, как функционирует семейная система. Так же, как и внутри семьи, внутри коллектива вполне реалистично закрепить правила работы, разделить зоны ответственности, упорядочить делопроизводство, определить приоритеты, алгоритмизировать путь выполняемой услуги и т.д. Всё это важно для обеспечения прозрачности, для коррекции ожиданий, для эффективного слаженного взаимодействия, для опоры внутри команды и снижения уровня возможных претензий. Ну и конечно, в небольшой организации важно иметь лидера, имеющего право принимать решения, право последнего слова.
Если же организация понимает необходимость развиваться, расширяться, но при этом утопает в делах, важно чётко осознать, что никакие изменения невозможны, если для них нет места. Постановка целей, анализ внутренних процессов, написание плана системных изменений — это задачи, требующие временного и интеллектуального ресурса, который нужно где-то найти. Здесь опять приходит на помощь семейная система: если один из членов семьи проходит, например, обучение, то остальные перераспределяют на время его текущие обязанности, «подхватывают». Только в таком случае возможно развитие. Делегирование, снятие с себя текущих задач, замедление — условия, при которых возможен рост.
Часто руководители и их ближайшие заместители «тащат» на себе всё, так как не могут найти денег для оплаты новых сотрудников. Здесь мы также рекомендуем перераспределять задачи между существующими членами команды, привлекать волонтёров для разгрузки, делать всё возможное, чтобы высвободить ресурс для того же привлечения средств, написания нового гранта, запуска проекта.
Кроме того, мы, наряду с крупными НКО и агентствами по подбору персонала, видим тенденцию к алгоритмизации, систематизации, внедрению профессиональных кадров в сектор, применению бизнес-моделей в управлении. Интеграция некоммерческого и коммерческого сектора выглядит крайне привлекательной и на примере уже многих организаций доказала свою эффективность.
Если чувствуете, что не справляетесь, и вам нужна дополнительная поддержка в переходе от аврала к балансу в работе НКО. Обратите внимание на ресурсы Кухни НКО, подготовленные в партнёрстве с «Психологическим Центром «Форсайт»:
Онлайн-курс «НКО в равновесии: профилактика выгорания руководителя и команды»
Онлайн-курс «НКО В РАВНОВЕСИИ-2.Профилактика выгорания руководителя и команды»
Телеграм-марафон «Лама без драмы»