Кухня Кухни НКО: как организовать программу поддержки для сотрудников

23 января 2025 года прошёл четвёртый ТГ-эфир в формате «кухня Кухни НКО». Дарья Буянова — руководитель программы НКО-Кухня, директор по маркетингу БФ «Добрый город Петербург» и Александра Румянцева — HR-директор БФ «Добрый город Петербург» делились практиками, которыми пользуемся сами.

Обсуждали, как наша команда организовала годовой HR-цикл в организации, социальный пакет сотрудника, оптимальный для НКО, обучение команды, чтобы оно было полезно и актуально, как для сотрудника, так и для всей организации.

Делимся конспектом по итогу встречи.

Талантливая команда — это одна из огромных ценностей и преимуществ, часто это залог эффективной работы организации, в том числе и некоммерческой. Работа с талантами становится всё более непростой: рынок, где в последнее время безработица близится к нулю, зарплаты снова сложно держать конкурентными, дорогой процесс поиска и интеграции людей. При всём этом важно учитывать меняющиеся карьерные траектории — люди чаще и спокойнее меняют работу. Вопрос, как привлекать и удерживать талантливую команду, становится всё более актуальным.

Команда Кухни НКО работает больше 30 лет. За это время мы протестировали разные HR-практики. Делимся тем опытом, который внедрили сами, где видим результат и отклик команды. Возможно, часть из практик вам захочется попробовать и в своей организации.


Как в нашей НКО работает годовой HR-цикл

К началу 2025 года в нашей команде 45 постоянных сотрудников, которые работают из 13 разных городов и поселков. Часть команды работает удалённо, часть совмещает офис и удалёнку.

Крупно в течение года есть регулярные обязательные действия:

1 — Январь отмечаем Старый новый год (и все предшествующие праздники), а заодно подводим календарные итоги, отмечаем успехи и строим планы.

2 Далее в январе-марте мы проводим ряд стратегических сессий — иногда общие, иногда под конкретные программы или инфраструктурные отделы. Ещё зимой проходит защита бюджетов и утверждается содержательный план программ и отделов на этот календарный год.

3 — В марте-апреле команда встречается офлайн на проектное кафе — это большая встреча и обсуждение работы разных программ и отделов, поиск точек пересечения между друг другом и возможностей партнёрства внутри организации.

4 — Июнь-июль — годовые реконтрактинги. Это индивидуальные встречи с сотрудниками (сам сотрудник, непосредственный руководитель и кто-то из директоров). Перед встречей сотрудник заполняет анкету: оценивает свою работу по разным параметрам, работу руководителей, атмосферу в организации и т.п. А затем на личной встрече обсуждаем с каждым персонально эти ответы (где-то оценки сотрудника и организации совпадают, а где-то — нет и важно свериться), хвалим каждого за достижения, обновляем контракт человека, фиксируем, что человеку ценно в работе и что ценно организации, планируем обучение и индивидуальную траекторию развития.

5 — Конец июля — это закрытие сезона в формате пикника / корпоративного выезда / тимбилдинга. Смотрим, что было за рабочий сезон, празднуем и радуемся результатам и настраиваемся на хороший отдых летом.

6 — Сентябрь начинается с ещё одной офлайн-встречи, открытия сезона, на неё приглашаем и удалённых сотрудников. Просим принести свои авторские блюда, меняться кабачками, печь шарлотки. В начале сезона планируем рабочий год, создаём календарь событий, смотрим, что делают программы и планируем своё участие.

7 — Иногда проводим и осеннее проектное кафе в ноябре. На подобие встречи весной.

8 — Декабрь обычно оставляем спокойным. Перед Новым годом есть подарки сотрудникам (смотрите ниже), а само празднование Нового года — переносим на январь, зато в декабре предлагаем взять дополнительный выходной.

Как организовать социальный пакет сотрудника, оптимальный для НКО

У нас в организации представлен социальный пакет сотрудника, он гибкий и достаточно оптимальный для некоммерческой организации. В него входит:

  • ДМС (полис дополнительного медицинского страхования) — он доступен для тех, кто более полугода проработал в организации. ДМС частично оплачивается организацией, а частично — самим сотрудником (сумма доплаты со стороны сотрудника зависит от стажа — чем дольше человек работает с нами, тем больше сумма, которую платит за человека организация). Каждый может решить, нужен ли полис, если нет, то отказаться. Кстати, по нашим опросам, это одна из главных ценных коллегам мер поддержки. Полисы оформляем в начале календарного года — январь-февраль.
  • Возможность выбирать индивидуальный формат работы: работать в гибком графике, гибридно или полностью удалённо.
  • Компенсация за удалённое рабочее место — её мы ввели в 2021 году во время пандемии, чтобы помочь коллегам обеспечить дома хороший интернет, камеру, микрофон и пр. Компенсация зависит от формата работы сотрудника и составляет 5040 рублей в год, выплачивается единоразово в декабре.
  • Компенсация за покупку техники — раз в 3 года сотрудники, кто проработал от 3 лет, могут получить до 15 000 рублей — если купили личную технику, например, компьютер/принтер для домашнего рабочего места.
  • Техническая поддержка — если у сотрудника сломалась мышка или нужны наушники, то один раз в год возможно получить эту вещь в безвозмездное и постоянное использование. Если же сломался домашний компьютер, то можно взять у организации ноутбук (максимум на 3 месяца), пока сотрудник решает вопрос с ремонтом личной техники.
  • После больших событий, как конференции, большие форумы или фестивали (от 2-х дней) команда этого события — может взять 1 день сразу после события как выходной. 
  • Переработки (например, за повышенный объём занятости) — согласуются заранее и оплачиваются.
  • При плохом самочувствии — можно 2-3 дня поболеть или быть в облегчённом режиме без оформления официального больничного (предварительно всех предупредив). 
  • В организации есть система дополнительной занятости — можно подрабатывать на внутренних вакансиях (после испытательного срока). Например, брать задачи в рамках конференции или большого мероприятия, писать тексты, вести тренинги и пр.
  • У нас принято поздравлять с днём рождения — организация дарит сертификат в маркетплейс с небольшой суммой. А еще поздравляем со свадьбой и рождением детей денежным подарком. Не принято — собирать с сотрудников деньги на поздравления, скидываться на подарки. Всё обеспечиваем из бюджета организации.
  • Мы соблюдаем трудовое законодательство и обеспечиваем выходные дни при радостных и печальных событиях (свадьба, рождение ребёнка, потеря родственника).
  • Оплачиваем корпоративную мобильную связь при необходимости интенсивной и постоянной коммуникации в рамках работы.
  • Оплачиваем обучение, когда оно согласовано с руководителями и отвечает как целям развития сотрудника, так и целям организации.
  • Сотрудников, которые живут и работают в других городах, стараемся 1 раз в год привезти за счёт организации на одно из командных мероприятий (компенсировать проживание и проезд).

Откуда мы берём деньги на формирование социального пакета? В основном — от умного управления денежными средствами организации. Часть ресурсов от доноров можно хранить на депозитных счетах и «зарабатывать» проценты на Уставную деятельность. Часть этих средств идут на развитие программ, а часть — на инфраструктурные задачи и развитие самой организации. Важно проверить в договоре с донором, разрешено ли его условиями размещение средств на депозитах.

Как организовано обучение команды

Нам важно, чтобы обучение команды было полезно и актуально, как для сотрудника, так и для всей организации, а знания, полученные во время учёбы, внедрялись и работали на практике.

В системе управления обучением в организации:

— Отслеживаем, чтобы сотрудники регулярно учились, повышали квалификацию и насмотренность, чувствовали ценность обучения и поддержку организации в том, чтобы учиться.

Для этого: HR-директор поддерживает сотрудников на этапе выбора, прохождения обучения и внедрения. Цели и итоги обучения встроены в контракт (иногда как ключевые показатели эффективности — KPI). Вкладываемся во внутреннее продвижение того, что надо и можно учиться. Регулярно рассказываем, что значит учиться хорошо, какие есть возможности и процедуры в организации, что ждём от обучения.

— Всегда понимаем и отслеживаем, кто в команде, когда и чему учился.

Для этого: ведем онлайн-таблицу и регулярно вносим в неё обновления. Помогает понимать, какими ресурсами/знаниями обладает команда, даёт нам возможности чаще привлекать на новые роли людей внутри команды.

— Отслеживаем, что команде понятна система принятия решений, кто на какое обучение идёт/не идёт. В каких случаях обучение — это часть рабочего времени, оплаченного организацией.

Для этого: есть алгоритм согласования с руководителем и подтверждения у HR-директора годового плана развития сотрудника.

— Проверяем, что обучение, которое проходят сотрудники — на пользу и самому человеку, и организации (то есть после обучения сотрудник может выполнять свои задачи лучше, а полученные знания и навыки становятся отчасти доступны для команды).

Для этого: принимая решение об обучении, мы ставим конкретную, достижимую цель. Сразу оцениваем, сколько ресурсов (времени других людей в команде, вложений и пр.) потребуется, чтобы после обучения помочь сотруднику внедрить знания в работу. А также мы контролируем, как сотрудник после обучения делится знаниями и полезными материалами, выводами с командой.

Например, мы создали внутренний Телеграм-канал, где коллеги делятся основными инсайтами с разных образовательных эфиров и программ.

— Отслеживаем, что команда учится с разумными затратами рабочего времени и денег. В том числе по максимуму использует те обучающие возможности, которые даёт организация.

Например, мы предлагаем пройти один или несколько из обучающих онлайн-курсов Кухни НКО на те темы, которые могут быть полезны коллегам на должности. Кстати говоря, в ближайшее время режим работы курсов изменится, часть из них станут платными. Успейте запланировать своё участие и обучение команды.

Также приглашаем коллег принимать участие во внутренних клубах. Это ежемесячные встречи, где сотрудники обмениваются опытом, практиками, идеями, новостями и находками на выбранную тему (сейчас работают: ИИ-клуб (на нём пробуем разные ИИ-новшества для работы), клуб комьюнити-менеджеров (где делимся друг с другом находками и сложностями при работе с сообществами) и Капибара-клуб (на котором обсуждаем онлайн-фасилитацию, тренерство и ведение событий).

— Продвигаем обучение команды с удовольствием, в игре, с профилактикой выгорания. Кстати, именно так мы подходим и тому обучению, которое делаем на Кухне НКО.

— Отслеживаем, чтобы команда повышала квалификацию в разных форматах: курсы маленькие и большие, с дипломом и без, онлайн и офлайн, клубы, интервизии, стажировки, волонтёрство, консультации, супервизии, чтение профессиональных материалов и каналов и т.д.

А также избегаем стандартных ошибок в организации обучения. Чтобы не было так, что:

* люди не учатся, работают по старинке и не стремятся улучшать свою работу;

* люди учатся слишком много, чему попало и где попало, в итоге это неоправданная трата ресурсов;

* люди учатся (и участвуют в конференциях) плохо, поверхностно: как бы участвуют, но некачественно;

* человек где-то обучился — а это только его ответственность: ни организация, ни руководитель, ни коллеги не поддерживают и не получают эту информацию;

* руководитель не следит, чему и как учатся её(его) сотрудники, как внедряют;

* человек поучился, но ничего после этого не изменилось, нет внедрения, выводов;

* обучающие возможности достаются не тем, кому нужно, а тем, кто первый заметил или активнее стремился.


Телеграм-эфир: как организовать программу поддержки для сотрудников — часть 30 событий к 30-летию Кухни НКО. Если вам интересно узнавать больше про внутреннюю работу НКО-Кухни и участвовать в других полезных событиях от команды, заглядывайте в календарь на сезон 2024-2025 и планируйте своё участие.