Дистанционные рабочие места в НКО

По данным Исследовательского центра Superjob, сегодня каждая пятая российская компания (22%) имеет удаленных сотрудников, оформленных в штат. Еще 11% организаций пользуются услугами удаленных работников на аутсорсинге. Причем не только небольшие, но и крупные организации начинают активно использовать удаленную работу. Например, недавно «Билайн» объявил о готовности перевести от 50 до 70% сотрудников на «удаленку». Эти процессы не могут не затронуть НКО.

Мы обсудим:

  • в чем плюсы и минусы организации дистанционной работы для некоммерческой организации,
  • как осуществить переход к дистанционной работе в НКО,
  • как управлять дистанционными сотрудниками.

При этом мы будем говорить именно о дистанционной/удаленной работе сотрудников, не рассматривая другие варианты работы вне офиса.

ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Под дистанционной (удаленной) работой понимается работа сотрудника организации вне офисного помещения с применением систем электронных коммуникаций. В остальном дистанционная работа (в случае штатных сотрудников) — это обычная работа с трудовым договором, графиком, выходными, оплачиваемым отпуском, руководителями и сотрудниками, рабочими буднями, дедлайнами. Всё как на классической работе в офисе, только вне офиса. По сути дела, это офис дома; для обозначения такой работы также используют термин хоум-офис (home-office). Организация-работодатель может оплачивать или не оплачивать удаленному сотруднику расходы, которые он несет для выполнения работы дома (оплата интернета, мобильного телефона и т.д.).

Для характеристики работы полностью или частично вне офиса наряду с категорией «дистанционной (удаленной) работы» применяются и похожие понятия: «работа по свободному/гибкому графику», «работа на дому (надомная работа)», «фриланс». Давайте рассмотрим эти понятия чуть подробнее.

Работа на дому (надомная работа) в России четко регламентирована законом. Под «надомными работниками» в Трудовом кодексе Российской Федерации понимаются лица, заключившие трудовой договор о выполнении работы на дому из материалов и с использованием инструментов и механизмов, выделяемых работодателем либо приобретаемых надомником за свой счет. То есть результатом надомной работы, в отличие от дистанционной работы, является материальный продукт, а не информация или услуга.

Фрилансером называют работника, не связанного постоянным трудовым контрактом с какой-либо организацией, а выполняющего отдельные проекты по договору оказания услуг. Фрилансер – вольный наёмник, который работает параллельно над несколькими проектами, иногда одновременно с несколькими организациями.

Работа со свободным/гибким графиком предполагает, что штатный сотрудник часть времени работает вне офиса, часть времени – в офисе, где у него есть рабочее место. Этот режим может также предполагать нахождение работника в офисе неполный рабочий день или неполную неделю, плавающее время начала и окончания работы.

Эти типы гибкой и дистанционной занятости в условиях реальной жизни организации представляют спектр вариантов, могут плавно перетекать друг в друга. С точки зрения российского законодательства удаленный или дистанционный работник производит прежде всего информационный, а не физический продукт/услугу, находится в штате организации, но не имеет рабочего места в офисе. Это, однако, не мешает ему по договоренности с работодателем приходить в офис в определенное время – например, чтобы принять участие в собрании или встрече. Именно о таких работниках мы будем говорить прежде всего, хотя многие из приведенных материалов применимы и к другим типам гибкой работы.

ПРЕИМУЩЕСТВА И ОГРАНИЧЕНИЯ ДИСТАНЦИОННЫХ РАБОЧИХ МЕСТ

Очевидным плюсом привлечения дистанционных сотрудников для некоммерческой организации выступает экономия на аренде помещений и на коммунальных расходах. Также не нужно проводить специальную оценку условий труда, что тоже экономит ресурсы. Может возникнуть экономия на приобретении офисного оборудования и компьютеров, если удаленные сотрудники НКО будут использовать для работы свою технику. Соответственно уменьшение расходов дает возможность направить сэкономленные денежные средства на расширение программ организации и ее развитие.

Другим, гораздо более существенным, но не таким очевидным плюсом является рост производительности труда сотрудников в связи с более удобной для них средой и временем работы, а также освобождением от ненужных встреч и отвлекающих факторов в офисе. Удалённый сотрудник часто более мотивирован: он выполняет свои конкретные задачи, а значит, чем быстрее и качественнее он их выполнит, тем больше у него будет личного времени.

Дистанционная работа дает сотрудникам существенные преимущества. Это возможность улучшить баланс между работой и отдыхом; снижение количества конфликтов на работе; возможность работать по специальности сразу на нескольких работодателей; минимизация дополнительных расходов (на проезд, питание, бензин, офисную одежду и т.п.), экономия времени на проезд. Все перечисленное делает удаленного работодателя достаточно привлекательным. Соответственно, это хорошая возможность для НКО при невысоких зарплатах привлечь сотрудников более высокой квалификации за счет предложения им удобного режима работы.

Во многих случаях создание удаленных рабочих мест помогает НКО более активно привлекать в качестве сотрудников людей с ограниченными возможностями, родителей, которые ухаживают за детьми, пожилых людей.

Существенный плюс в привлечении дистанционной рабочей силы в том, что у НКО появляется возможность использовать работников из других регионов. Таким образом можно получить больше нужных специалистов: ведь вашим рынком для поиска кандидатов может стать вся страна или даже мир. Кроме расширения вариантов подбора специалистов с нужной квалификацией, часто привлечение специалистов из регионов позволяет столичным организациям сэкономить на заработной плате.

Для некоторых НКО создание дистанционных рабочих мест является необходимостью – например, когда организация не имеет постоянного офиса, или открывает подразделение в другом регионе, или начинает в другом регионе долгосрочный проект. В этом случае НКО нужен удаленный сотрудник – региональный координатор. Например, Российский фонд помощи имеет координаторов более чем в 20 регионах России.

Несмотря на очевидные плюсы, многие руководители НКО боятся привлекать к работе удаленных сотрудников. Главный минус в том, что руководителям трудно доверять «удаленщикам» потому, что они не видят рабочий процесс. Многие считают, что такие сотрудники вовлечены в процесс не полностью и уделяют работе недостаточное количество времени. Руководители боятся потерять контроль над своими подчиненными, платить непонятно за что. Ведь, действительно, замотивировать сотрудников, не контактируя с ними лично, сложнее. Многое зависит от личной ответственности, дисциплинированности и самомотивации сотрудника. Поэтому при дистанционной работе сложнее и подбор персонала: нужно при отсутствии непосредственного контакта с кандидатом понять не только его профессиональные навыки, но личностные характеристики.

Соответственно руководителю необходимо с одной стороны вдохновиться, поверить в необходимость перехода на дистанционный режим работы, с другой стороны – овладеть специальными управленческими компетенциями («управление на расстоянии») по отбору персонала, коммуникации, контролю, поддержанию корпоративной культуры и мотивации удаленных работников. Особенно это необходимо, если в организации работают не просто удаленные сотрудники, а удаленные проектные команды.

Дистанционная работа также предъявляет более высокие требования к IT инфраструктуре некоммерческой организации, используемым ей программам и техническим средствам, а также к IT компетенциям сотрудников и руководителя. При этом может встать вопрос информационной безопасности как в плане риска несанкционированного «съема» информации третьими лицами (например, с сервера организации), так и в плане соблюдения удаленными сотрудниками режима конфиденциальности, сохранения авторства и интересов организации работодателя. Последнее особенно актуально в ситуации, когда дистанционный сотрудник работает на нескольких работодателей.

Для самих дистанционных работников часто сложности связаны с отсутствием профессионального общения и обмена мнениями с коллегами. Когда человек работает в офисе, то он может подойти к коллеге и обратить внимание на свою задачу, осудить возникшие вопросы. Это возможно и дистанционно, но удаленные работники реже пользуются такой возможностью. Некоторые специалисты также считают, что нехватка обратной связи и профессионального общения негативно сказывается на профессиональном и карьерном росте, профессиональной конкуренции.

Еще одним минусом для дистанционных работников из разных регионов может стать разница во времени. Она затрудняет подбор удобного времени для онлайн совещаний, а также может вносить путаницу в договоренности.

УДАЛЯТЬ ИЛИ НЕ УДАЛЯТЬ? КАК ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ

Рискнем предположить, что для большинства НКО было бы продуктивно перевести часть сотрудников на гибкий график или удаленную работу. При этом безусловно найдутся и такие организации, для которых по разным причинам оправданны именно крайние варианты: либо тот, где все работают в офисе с полным присутствием, либо тот, где все сотрудники работают удаленно.

Проанализируйте особенности работы вашей организации, отношения с клиентами и партнерами, настрой руководителя и сотрудников. Это поможет принять решение о том, готовы ли вы перевести часть сотрудников на удаленную работу, кого именно и на каких условиях.

Вот несколько шагов, которые помогут принять такое решение:

Шаг 1. Оцените экономический эффект

Подсчитайте, сколько стоит содержание одного рабочего места в офисе вашей организации. Сравните полученную цифру с затратами на удалённого сотрудника. Важно учитывать все возможные статьи расходов, а не только зарплату. Если организация арендует помещение по коммерческой среднерыночной ставке, а удаленные сотрудники работают на своем оборудовании (компьютер, планшет, мобильный телефон) и получают только небольшую компенсацию (например, оплату рабочих переговоров) – обычно удаленное рабочее место для штатного сотрудника обходится организации примерно в 2 раза дешевле, чем место в офисе. Однако, если помещение вам досталось практически бесплатно, а у сотрудников нет возможности оборудовать удаленное рабочее место самостоятельно – расчет может оказаться уже не таким оптимистичным.

Шаг 2. Оцените, какая часть работы вашей НКО может происходить удаленно, а для каких обязанностей требуется личное присутствие сотрудника в офисе.

Обычно четкие часы присутствия нужны для таких сотрудников, как секретарь, тренинг-менеджер, специалисты, которые ведут прием клиентов в офисе, частично – руководитель. Бухгалтеров некоторые организации успешно отправляют в удаленный режим, а для некоторых оказывается оправданным, чтобы хотя бы часть недели или каждый день бухгалтер работал в офисе – это помогает более оперативно решать текущие вопросы, передавать и подписывать документы, обеспечить их сохранность. Те, кто работает с клиентами лично, должны находиться в помещении организации, где проходит прием. Если некоторые ваши сотрудники работают на специальном оборудовании – скорее всего, более оправданно это рабочее место поместить в офис или цех.

Все остальные работы могут производиться из домашнего офиса. Например, создание текстов, дизайн материалов, редактура и корректура, подготовка заявок и кампаний для привлечения средств, обзвон клиентов-доноров-партнеров, рассылка электронных писем, разработка событий, работа с сайтом и социальными сетями, большинство рабочих обсуждений.

Проделав такой анализ, большинство руководителей удивляются, как мало рабочих функций действительно требуют нахождения сотрудников в офисе.

Шаг 3. Взвесьте, насколько вам нужен офис, какой именно и для каких функций.

Насколько сейчас вам хватает места в офисе? Он пустует или люди «сидят друг у друга на головах»? Если бы в офисе работали только те, кому необходимо там находиться постоянно – места бы хватило? Дало бы это возможность переехать в меньшее, более дешевое помещение?

Помимо необходимых рабочих мест продумайте следующие функции офисного пространства:

  • представительская функция – насколько важно для вашей репутации в глазах клиентов или партнеров, доноров, чтобы у организации в принципе был офис? Должен ли он находиться в центре города? Насколько презентабельным должен быть его вид? Если это важно — возможно, вы примете решение, что вам нужно «парадное» помещение – меньшее по площади, но с более качественным ремонтом и престижным расположением;
  • место для проведения событий – если вы регулярно проводите семинары, круглые столы, тренинги, конференции, встречи волонтеров – где их более оправданно разместить: в вашем собственном зале, арендованных помещениях или может быть есть возможность найти бесплатное помещение для таких встреч?
  • место для хранения оборудования, материалов, архивов организации – это ваш офис, антресоль в квартире руководителя или арендованный склад?
  • возможно, «дежурный» компьютер (стол, стул, принтер и т.д.) – который не является рабочим местом, но позволяет, например волонтерам или удаленным сотрудникам, которые пришли в офис на несколько часов, распечатать материалы, просмотреть нужные файлы и т.д.
  • место для проведения  рабочих встреч – хотя большинство встреч прекрасно можно проводить онлайн, дома (и даже на даче) у одного из сотрудников или в кафе – бывают ситуации, когда нужно комфортно и конфиденциально пообщаться по рабочим вопросам. Это встречи руководителя с сотрудниками, регулярные собрания-планерки всей команды (кто-то делает их еженедельными, кто-то раз в 2-4 недели), встречи проектных команд. Также оправданно встречаться лично, когда есть новая или творческая задача, когда надо решить сложную проблему – содержательную задачу или разрешить эмоциональную/конфликтную ситуацию в коммуникациях. Бывает (хотя и не так часто, как кажется), что именно в офисе важно вести переговоры с партнерами потенциальными донорами. Во всех этих случаях вам понадобится место для деловых переговоров – и часто оправданно, чтобы оно находилось в офисе.

Итак, насколько сейчас ваш офис выполняет свои задачи? Как можно оптимизировать его использование с помощью удаленных рабочих мест, но так, чтобы «вместе с водой не выплеснуть и ребенка», не лишиться необходимых функций?

Шаг 4. Подумайте, готовы ли вы дистанционно управлять некоторыми сотрудниками.

Управление дистанционными работниками и командами не представляет особенных сложностей, но требует от руководителя, чтобы он освоил ряд новых управленческих приемов. Также вам как руководителю нужно будет внутренне смириться с новой ситуацией – например, с тем, что вы не сможете контролировать некоторых коллег постоянно, что ряд коммуникаций будет происходить с небольшой отсрочкой, что придется более четко планировать и проверять действия удаленных коллег. Готовы ли вы к этому?

Шаг 5. Спрогнозируйте (и спросите) – насколько ваши коллеги готовы перейти на удаленный режим работы.

Способность хорошо работать удаленно зависит не только от характера работы, но также в большой степени от личных качеств самого человека, а в какой-то степени – от его жизненной ситуации.

Вот какие рекомендации дают специалисты по человеческим ресурсам, которые постоянно работают с удаленными работниками: «Удаленный работник кроме профессиональных должен обладать такими навыками и компетенциями, как самоорганизация (кандидату в полной мере следует осознавать характер работы, которую он должен выполнять, и понимать, как он будет планировать свою работу), целеустремленность (кандидата не должны стимулировать другие менеджеры или коллеги по работе, он должен работать за счет собственного энтузиазма, личного интереса и амбиций), самодисциплина (будущий работник несет персональную ответственность и четко понимает, что он трудится в команде, которая работает для достижения общих целей, а он — часть этой команды, которую нельзя подводить), самодостаточность (кандидат — профессионал, он может работать автономно, ему не нужны наставления менеджеров)». Главное качество для успешной работы из домашнего офиса – ориентация не на процесс, а на результат. Как вам кажется – насколько ваши коллеги-кандидаты на удаленные рабочие места обладают такими качествами и рабочими привычками?

Также важно, насколько сотрудник сам готов работать дистанционно: для многих людей гибкий график, свободный режим, работа на результат, возможность делать небольшие перерывы в течение дня (например, на уход за ребенком) – это огромная ценность. В то же время есть коллеги, которые предпочитают работать в офисе по тем или иным причинам.

Если сотрудник выполняет функции, которые можно делать удаленно, хочет работать из дома и вам кажется, что он достаточно самоорганизован для этого – проверьте еще один момент: вместе с коллегой обсудите, насколько он может оборудовать и поддерживать качественное дистанционное рабочее место. Идеальный вариант – когда у сотрудника уже есть домашний компьютер (а у некоторых – также принтер-сканер-копир) и возможность работы из дома (достаточное пространство, где есть надежный домашний интернет и где его не будут слишком отвлекать другие члены семьи). Если места в квартире не хватает, интернет из дома слишком ненадежный или дорогой, а состав и жизнь семьи не позволяет даже периодически концентрироваться на рабочих задачах – такой вариант не подойдет. Еще один рабочий вариант – если у сотрудника есть планшет или ноутбук, с которым он готов работать из кафе, коворкинг-центра и т.д. В этом случае сотрудник должен быть готов к такому варианту и понимать, какие дополнительные расходы он должен будет нести.

Предварительно договоритесь, нужна ли будет помощь сотруднику в оборудовании рабочего места и рассчитывает ли он на компенсацию расходов со стороны организации, каких именно. В большинстве случаев НКО ничего не компенсируют своим удаленным сотрудникам: оборудование и поддержание удаленного рабочего места происходит за счет последних. Нам известны случаи, когда организация помогала сотруднику оплатить ноутбук или наладить хорошую интернет-связь из дома. Бывает, что организация по договоренности компенсирует удаленному сотруднику регулярные расходы – например, мобильные переговоры или оплату интернет-счетов (в этом случае важно договориться, какая часть этих расходов приходится на служебное пользование и подтвердить это). Если вы понимаете, что у сотрудника нет оборудованного удаленного рабочего места, а ваши расходы на его создание и поддержание сопоставимы с расходами на офисное рабочее место – возможно, игра не стоит свеч.

Удостоверьтесь, что потенциально удаленный сотрудник готов будет соблюдать новые требования к коммуникациям – освоить те программы, которыми вы будете пользоваться для обсуждений, хранения документов и постановки задач, приезжать в офис на личные встречи, быть на связи в определенные часы.

Возможно, вы будете готовы взять новых сотрудников на дистанционные рабочие места. В этом случае кроме всех перечисленных вопросов нужно будет уточнить, может ли коллега жить в другом городе. Если да – то заложить в ваш экономический расчет расходы на периодические личные встречи – в большинстве случаев они необходимы хотя бы раз в 1-3 месяца. Также продумайте, как вы будете искать этих людей, каким образом выберете подходящего кандидата. Скорее всего вы захотите перед финальным решением устроить личное собеседование (видео-чат часто не позволяет до конца понять, почувствовать человека); возможно, вам надо будет спланировать несколько очных дней на начальном этапе работы коллеги – для передачи дел и знакомства/притирки с остальными членами команды.

Если вы ответили себе на все вопросы этого раздела – вы поняли:

  • хотите ли вы перевести некоторых сотрудников на удаленную работу (либо взять новых удаленных сотрудников) и готовы ли вы к этому;
  • какие именно функции и каких сотрудников вы попробуете перевести в дистанционный режим;
  • какие преимущества это предположительно даст организации и с какими ограничениями вы готовы мириться ради этого.

КАК ПЕРЕВЕСТИ ЧАСТЬ СОТРУДНИКОВ НА УДАЛЕННУЮ ЗАНЯТОСТЬ

Итак, вы понимаете, какие функции и каких людей вы готовы перевести на удаленную работу, на каких условиях. Как совершить этот переход?

Удостоверьтесь, что вы продумали и описали обязанности каждого дистанционного сотрудника, требования к его удаленному рабочему месту и предполагаемому режиму его работы (когда он должен быть на связи по почте/скайпу/телефону, как часто участвовать в рабочих встречах онлайн и в офисе).

Продумайте, какой объем работы удаленные сотрудники должны совершать, за какой период и за какие деньги. Обычно объем работы дистанционного сотрудника должен быть не меньше, чем у коллег, которые работают в офисе. Например, если сотрудник занимается обзвоном частных доноров, переводом, размещение информации на сайтах и в соцсетях, то совершенно не важно, где он это делает. Здесь четко можно определить среднюю дневную норму выполняемой работы (количество звонков, переведенных страниц, выложенных материалов). Но для более сложных случаев (дизайн, написание текстов, исследовательская работа и т.д.) может понадобиться несколько попыток, чтобы найти оптимальный баланс – вам нужно привыкнуть платить не за время, проведенное на работе, а только за результат. При этом руководителю легче найти решение, если он хорошо понимает специфику работы, которая переводится в удаленный формат. Это помогает найти правильные количественные и качественные показатели.

Следующий шаг – удостовериться, что у вас есть качественный виртуальный офис и что все сотрудники – и офисные, и дистанционные, умеют и готовы им пользоваться. А именно:

Продумайте, где будут храниться рабочие документы: у каждого дистанционного сотрудника должен быть доступ ко всем ресурсам и рабочим материалам. Причем офисные сотрудники должны пользоваться тем же хранилищем файлов. Это может быть Google Drive, Dropbox или любое другое облачное хранилище – платное или бесплатное. Вам важно обеспечить надежный доступ для всех сотрудников, защиту от не-сотрудников (вход по паролю) и привить сотрудникам привычку хранить все документы (в том числе черновики, протоколы встреч) в одном месте. При этом каждый файл должен иметь понятное название; нужна логичная общепонятная система папок.

Договоритесь об удобной электронной почте. Сотрудники должны знать адреса друг друга (и офисные, и дистанционные); удобно, когда вы можете создавать проектные группы и иметь общую группу по организации, чтобы общие новости можно было посылать одним кликом.

Хорошо, если у коллег будет возможность вместе работать над одним документом – для этого, например, подойдут Google Documents и другие сервисы.

Удобно, если коллеги смогут вести общие календари и видеть календари друг друга, назначать встречи и приглашать друг друга на них автоматически. Для поиска удобного времени встреч можно использовать сервис Doodle.

Для постановки и отслеживания мелких задач, которые выполняет один сотрудник или сразу несколько сотрудников по одному проекту, подойдут такие сервисы, как Trello, Todoist, Microsoft Project, Mindmap.

Возможно, вы захотите использовать сервисы, которые предоставляют все эти функции в комплексе – создать единый виртуальный офис. Для этих целей отлично подходят сервисы Google, из платных – например, Microsoft Office 365 (НКО могут получить на него скидку по программе Инфодонор) или другие аналогичные решения.

Для (видео)переговоров и чатов удобно использовать программу скайп (Skype) или ее аналоги.

Сотрудники должны знать мобильные номера и скайп-адреса друг друга, уметь организовывать не только индивидуальные, но и групповые беседы.

Удобно создавать закрытые группы или беседы в социальных сетях для всей организации либо группы сотрудников, работающей над определенной задачей. При этом социальные сети могут быть как местом неформального общения (очень важно такое место создать и поддерживать, особенно если у вас есть дистанционные сотрудники), так и местом для оперативных рабочих коммуникаций.

Возможно, виртуальный офис уже используется в вашей организации, а может быть его нужно создать или дополнить отдельными инструментами. Где найти средства на виртуальный офис? Большинство этих программ бесплатны или стоят недорого. Главное здесь – не потерять важные функции и научиться всей командой регулярно использовать одни и те же программы.

Как сочетать эти инструменты? В большинстве организаций с дистанционными работниками основным инструментом коммуникаций является e-mail, вторыми по значимости – скайп и мобильный (стационарный) телефон; для неформальных контактов используются социальные сети, а также регулярно проводятся личные встречи в офисе или других местах. Вы можете найти такое сочетание, которое больше всего подходит именно вашей организации и вашей команде.

Если вы начинаете переход на удаленные рабочие места – попробуйте не переводить многих сотрудников сразу. Начните с одного-двух человек – это даст возможность и вам как руководителю, и коллегам адаптироваться к новому способу работы. Чтобы понять, способен ли конкретный сотрудник эффективно работать из дома, также можно ввести пробный период – предложить ему  поработать из дома 1 день в неделю, потом 2-3, после чего вы сможете вместе решить, готов ли он трудиться полностью на удалёнке.

Ну и наконец, важно оформить бывших штатных офисных сотрудников как удаленных штатных сотрудников – расторгнуть с ними старый договор и заключить новый. Как именно это сделать в соответствии с российским законодательством – читайте ниже.

КАК УПРАВЛЯТЬ ДИСТАНЦИОННЫМИ СОТРУДНИКАМИ

Итак, часть ваших сотрудников работает дистанционно. Что вы как руководитель можете сделать, чтобы этот опыт был эффективным для организации и удачным для вашей команды?

Как вашим сотрудникам придется учиться работать в этом новом формате, так и вам придется научиться ими немного по-другому управлять. Потребуется какое-то время, чтобы вы смогли наладить комфортные и эффективные способы постановки целей, контроля и мотивирования дистанционных работников.

Основное, что должно измениться – ваш главный фокус должен быть направлен на результат работы сотрудника. Руководителю дистанционных сотрудников важно уметь предоставлять коллегам определенную свободу в принятии решений – даже если они будут совершать ошибки (а они будут, конечно). Важно наладить определенный уровень информированности – вас о том, что делает сотрудник и его информированности о том, что происходит в организации; однако, эта информация не должна быть избыточной. Руководителю важно вникнуть в тонкости работы на дому и самому обладать не только лидерскими качествами, но и необходимыми для удаленной работы компетенциями – например, внятно излагать свои мысли письменно.

Вот несколько советов от тех руководителей, которые уже успешно управляют удаленными сотрудниками.

По возможности объединяйте дистанционных сотрудников в небольшие команды. Это дает необходимое общение по ходу работы (от его отсутствия часто страдают удаленные работники), коллеги мотивируют друг друга на соблюдение сроков и отслеживают качество работы друг друга.

Постановка задачи должна быть четкой и в письменном виде. Проверьте, как сотрудник понял то, что предстоит сделать – должен сложиться точный образ результата у вас обоих. Разбейте задачу на этапы – лучше проводить сверки после каждого этапа. Начиная новый этап работы, лучше проговорить его устно; если это начало проекта или не вполне понятная задача – лучше по возможности провести очную встречу команды.

Поставьте четкие сроки и договоритесь о системе контроля/сверок. Некоторые руководители просят от удаленных сотрудников ежедневных новостей о том, что уже сделано, как движется их работа. Другие общаются с удаленными сотрудниками раз в неделю. Возможно, вы установите другой режим, но точки контроля необходимы – те, где вы видите промежуточный результат работы и можете обсудить, как коллега продвигается в своих задачах. Если у вас четкие требования, бюджет и план работ – сверяйте продвижение по плану; если ситуация гибкая, неопределенная – на каждой сверке уточняйте следующие шаги и сроки. В любом случае ваши коммуникации должны быть регулярными.

Оценивайте работу по результату, а не по затраченному времени. Для этого вам нужно, чтобы показатели эффективности были конкретными, измеримыми и учитывали специфику того, что делает коллега. Можно использовать такой прием как составление списка задач работника на неделю (на день, на месяц – в зависимости от специфики работы) и определять для них целевые показатели. В конце периода проводить сверку, что удалось/не удалось сделать, обсуждать причины, ставить новые задачи. Например, удаленный региональный координатор проекта должен провести Х встреч с потенциальными партнерам, найти помещение для проведения мероприятия, привлечь У участников и т.д.

Фиксируйте весь рабочий процесс. Задачи, черновики, сроки – все должно быть зафиксировано письменно и легко доступно, как руководителю, так и сотруднику. По каждой встрече или беседе (независимо от количества участников) создается хотя бы краткий протокол, где обозначено, что решили, кто отвечает за выполнение задач, в какой срок, каковы ближайшие шаги.

Регулярно проверяйте доступ к ресурсам и качество коммуникаций. Если у дистанционного сотрудника не работает интернет, бухгалтерия не отвечает на его письма, напарник по проекту не умеет пользоваться скайпом, а коллеги из офиса сохраняют нужные файлы на рабочем столе, а не в общем онлайн-хранилище – сложно требовать от него эффективной работы. Удостоверьтесь, что ваш виртуальный офис работает как для дистанционной, так и для офисной части команды. У сотрудников должна быть возможность и привычка обсуждать рабочие вопросы так же быстро и легко, как в реале. Можно ежемесячно или чаще спрашивать дистанционных и офисных сотрудников о тех препятствиях в работе, с которыми они сталкиваются, и оперативно устранять их – это поможет наладить эффективный рабочий процесс.

Отслеживайте состояние и нагрузку дистанционных сотрудников. Если офисный сотрудник расстроен, напряжен, выгорает, если у него возникли проблемы дома или недоразумения/конфликты с коллегами – вы, скорее всего сразу, увидите, что человек в нерабочем состоянии и нужно что-то предпринять. Дистанционный сотрудник будет испытывать такие же сложности, но вы можете заметить это слишком поздно. Также важно отслеживать оптимальную нагрузку. Удаленный сотрудник может быть недогружен – тогда надо уточнить сроки, объем работы, дать новые задания. Но чаще всего работа из дома чревата не недоработками, как многие опасаются, а как раз переработками. Если вы понимаете, что дистанционный сотрудник работает ночами, слишком сильно устает, не может найти баланс работы и остальной жизни – вам нужно будет оказать ему помощь до того момента, как выгорание проявится серьезно. Как держать руку на пульсе? Старайтесь обязательно говорить голосом наедине (лучше с видео) или встречаться с каждым удаленным работником хотя бы раз в неделю не только по рабочим вопросам, но и для проверки состояния. Спросите коллегу о самочувствии, новостях, постарайтесь вовремя заметить те ситуации, которые требуют вашего вмешательства.

Дайте сотрудникам почувствовать себя частью команды. Многим работникам важно считать себя членами команды несмотря на то, что они не находятся в офисе. Причем именно при удаленной работе легко ощутить изоляцию, недостаток общения, отрыв от жизни организации. Вам важно отслеживать, чтобы отношение к офисным и дистанционным сотрудникам, а также их возможности для работы были равными для обеих категорий. Офисные и дистанционные сотрудники должны быть знакомы лично и иметь хотя бы небольшой опыт совместной личной работы, нахождения в офисе и на очных встречах, общих событиях. Важно устраивать периодические встречи, где все сотрудники – в том числе дистанционные – присутствуют лично. Эти встречи могут быть как рабочими, так и праздничными. В письменных коммуникациях должно быть место и для личного, неформального общения – тогда не только офисные сотрудники смогут посмеяться на перерыве, обменяться новостями, но и дистанционные будут вовлечены в неформальное общение. Следите, чтобы все важные новости из жизни организации появлялись в командной переписке, хотя бы коротко. Если на важном общем собрании дистанционный сотрудник не может присутствовать лично – можно подключить его по скайпу или по телефону с громкой связью. Признавайте заслуги и давайте активную обратную связь: для удаленного сотрудника даже простой телефонный звонок с благодарностью или письмо по электронной почте может быть сильным мотиватором.

Хорошо, если вы как руководитель попробуете хотя бы часть времени (например, один-два дня в неделю) тоже работать удаленно. Это даст вам отличное представление о том, как чувствуют себя дистанционные сотрудники в организации и как помочь им работать более эффективно.

Как оформить дистанционного сотрудника

С 19 апреля 2013 года дистанционные работники обозначены как особая категория в российском трудовом законодательстве. Трудовые отношения с таким работником регулируются главой 49.1 Трудового кодекса РФ и Законом от 6 апреля 2011 г. № 63-ФЗ «Об электронной подписи» (в части порядка получения электронной цифровой подписи и обмена электронными документами между работником и работодателем).

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить только с работником, который трудится вне места нахождения работодателя и вне прямого или косвенного контроля работодателя. При этом для выполнения работы и взаимодействия между работодателем и работником должны использоваться информационно-телекоммуникационные сети общего пользования, в том числе сети интернет (ст. 312.1 ТК РФ).

Заключение такого договора дает право работнику на отплату временной нетрудоспособности, получение ежегодного и декретного отпуска, то есть предоставляет все социальные гарантии, которые положены штатным сотрудникам. Дистанционные работники включаются в штат организации наравне с обычными работниками.

При приеме на работу дистанционного работника нужно:

  1. получить от сотрудника сканы обязательных документов (паспорт, страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования, документ воинского учета, документ об образовании);
  2. ознакомить коллегу с локальными нормативными актами организации, имеющими отношение к его непосредственной работе;
  3. оформить трудовой договор;
  4. издать приказ о приеме на работу;
  5. заполнить личную карточку;
  6. оформить трудовую книжку (за исключением случая, когда стороны договорились не оформлять ее и не вносить в нее записи о дистанционной работе).

Трудовой договор с дистанционным работником (см. образец ниже) отличается от обычного трудового договора следующими особенностями:

  • Местом заключения трудового договора необходимо указать место нахождения работодателя. В настоящее время многие некоммерческие организации указывают в качестве юридического адреса домашний адрес одного из учредителей организации. В этом случае с работниками организации целесообразно заключать именно договоры о дистанционной работе.
  • Необходимо внести в договор условие о том, что работа является дистанционной.
  • Кроме того, в трудовой договор необходимо включить условие о месте работы по домашнему адресу, что следует из абз. 2 ч. 2 ст. 57 ТК РФ.
  • В трудовом договоре стоит отразить дату его вступления в силу. Согласно статье 61 ТК РФ трудовой договор начинает действовать со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено в трудовом договоре, или с момента, когда работник фактически приступил к работе. Но в ситуации дистанционного обмена договорами желательно указать в самом договоре дату начала его действия.
  • Имеет смысл указать в трудовом договоре, что правила внутреннего трудового распорядка распространяются на работника в части, не противоречащей сути заключенного с ним трудового договора.
  • Работодатель в соответствии с договором вправе обязать работника при осуществлении трудовой функции использовать интернет и определенные программные продукты – например, Skype.
  • При использовании работником предоставляемого или рекомендованного работодателем оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации, иных средств работодатель обязан ознакомить работника с требованиями охраны труда при работе с этим оборудованием и средствами.
  • В договоре о дистанционной работе также определяются условия о порядке и сроках обеспечения работника необходимыми для выполнения трудовых функций оборудованием, программным обеспечением и техническими средствами.
  • В договоре может быть предусмотрено возмещение работодателем расходов работника по использованию принадлежащих работнику или арендованных им оборудования, иных программных и технических средств и порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов. В трудовом договоре должно быть четко указано, какие именно расходы работодатель возмещает работнику. Причем возмещаться должны только те из них, которые непосредственно связаны с выполнением сотрудником своих должностных обязанностей. Возмещение расходов должно производиться на основании личного заявления удаленного работника с обязательным приложением документов, подтверждающих понесенные затраты.
  • Можно указать в договоре режим рабочего времени и времени отдыха. В случае отсутствия специальных требований со стороны работодателя условия работник вправе установить режим по своему усмотрению (ч. 1 ст. 312.4 ТК РФ);
  • Надо обозначить порядок предоставления работнику ежегодного оплачиваемого отпуска и иных видов отпусков (ч. 2 ст. 312.4 ТК РФ);
  • Должны быть указаны в договоре способы контроля работодателя за исполнением работником его обязанностей: периодичность отчетности, формы отчетности, время связи с работодателем, время оперативного реагирования на служебное задание, поступившее по электронной почте и пр.;
  • Полезно указать срок, в течение которого каждая из сторон договора обязана направлять в форме электронного документа подтверждение получения электронного документа от другой стороны;
  • Нужно обозначить основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя (ст. 312.5 ТК РФ). В трудовом договоре с дистанционным работником могут быть предусмотрены дополнительные основания для увольнения дистанционного работника по инициативе работодателя (ч. 1 ст. 312.5 ТК РФ). Например, в договоре может быть оговорено право работодателя уволить дистанционного работника при несоблюдении отчетности о выполненной работе и превышении определенного процента вычислительных или корректорских ошибок, допущенных работником при выполнении работ. Эти условия необходимо четко сформулировать в договоре, чтобы не возникло двоякого толкования. Дополнительные основания для расторжения трудового договора по инициативе работодателя не должны носить дискриминационного характера. Дискриминационными не будут являться ограничения прав работников, которые определяются исключительно свойственными данному виду труда требованиями.

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить как в бумажном виде, так и в электронной форме – путем обмена между работником и работодателем электронными документами с использованием обеими сторонами усиленной квалифицированной электронной подписи (ч. 4 ст. 312.1 ТК РФ, ч. 1 ст. 5 Федерального закона от 06.04.2011 N 63-ФЗ). При этом работодатель не позднее трех календарных дней с момента заключения договора обязан направить работнику по почте заказным письмом с уведомлением экземпляр договора в бумажном виде (ч. 2 ст. 312.2 ТК РФ).

При заключении трудового договора о дистанционной работе путем обмена электронными документами документы (паспорт, страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования, документ воинского учета, документ об образовании) могут быть предъявлены работодателю в форме электронного документа. По требованию работодателя работник обязан направить ему по почте заказным письмом с уведомлением нотариально заверенные копии указанных документов.

Информация о дистанционной работе может не вноситься в трудовую книжку, а при заключении трудового договора впервые трудовая книжка дистанционному работнику может не оформляться (абз. 6 ст.123.2 ТК РФ), но тогда это условие нужно закрепить в трудовом договоре. В этих случаях основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже дистанционного работника является экземпляр трудового договора о дистанционной работе. При отсутствии такого условия дистанционный работник предоставляет работодателю трудовую книжку лично или направляет ее по почте заказным письмом с уведомлением.

При приеме на работу дистанционного работника для работодателя упрощаются требования по охране труда такого работника. В соответствии со ст. 312.3 ТК РФ работодатель может не проводить аттестацию рабочего места дистанционного работника, если такая обязанность не предусмотрена непосредственно в трудовом договоре.

Итак, мы видим, что привлечение к работе удаленных сотрудников является общемировым трендом и не может не затронуть НКО. Работа дистанционных сотрудников имеет для некоммерческих организаций целый ряд плюсов, но при этом требует достаточно существенной перестройки процессов управления, овладения новыми технологиями, знания особенностей оформления дистанционных. сотрудников. , Если вы нуждаетесь в дополнительной информации и сопровождении при переводе сотрудников на дистанционную работу или гибкий график – мы готовы помочь. Пишите a.smirnova@crno.ru.

Дополнительные материалы – Пример трудового договора с дистанционным сотрудником


Подписка на рассылку
Лучшие материалы и анонсы в вашем почтовом ящике