Управление внутренними процессами в организациях некоммерческого сектора имеет свою специфику. Несмотря на то, что сегодня можно наблюдать зарождающуюся тенденцию к внедрению бизнес-алгоритмов в НКО, о больших масштабах систематизации процессов говорить пока рано.
Создание некоммерческих организаций зачастую происходит хаотичным путем. Люди объединяются вокруг помощи другим категориям людей, часто во главу ставится миссия, ценность, смысл деятельности. При таком формировании мало внимания уделяется структуре, внутренним процессам, подбору персонала, управлению.
Стихийность, симптоматическая помощь, сложная или вовсе не выстроенная иерархия, отсутствие алгоритмов работы — вот основные показатели, которые, к сожалению, до сих пор в большей степени характеризуют некоммерческий сектор. Кроме того, люди, объединённые одной миссией, зачастую уже являются близкими знакомыми или друзьями или становятся таковыми в процессе работы. Неформальные отношения также являются визитной карточкой НКО-сектора и, к сожалению, крайне мешают работать и выстраивать качественное взаимодействие внутри команды. Добавляют стресса часто тяжёлое содержание работы, высокая личная ответственность, помноженные на отсутствие культуры заботы о себе и стереотипы о стоимости работы в секторе.
Специалисты Центра «Форсайт» более десяти лет работают в некоммерческом секторе и анализируют его в вопросах профилактики выгорания. Опыт наблюдения и взаимодействия с сектором позволяет выделить топ-5 тенденций, которые в наибольшей степени приводят к выгоранию сотрудников. Рассмотрим их.
Горизонтальная организация
Хаотичное формирование команды с целью помощи кому-либо или с идеей улучшения окружающего мира на практике обычно выглядит следующим образом: пара-тройка идейных активистов регистрируют НКО и начинают заниматься определённой деятельностью. Часто люди собираются вместе на общественных началах, и это происходит наряду с уже имеющейся основной работой человека и позиционируется как «дополнительная нагрузка». Даже если занятость становится основной, то в основном фокус работы направлен на оказание конкретной помощи людям или какому-либо улучшению, всё происходит «по наитию». Есть организации, которые занимаются решением проблем на системном уровне, но их культура остаётся семейной, где большинство решений продолжает приниматься сообща. В небольших организациях чаще принимаются коллегиальные решения по возникающим вопросам. Такая форма организации команды может внешне выглядеть вполне жизнеспособной на определённом этапе. Но, как только деятельность организации масштабируется, появляются риски. Если в команде появились пиарщик, смм-специалист, фандрайзер, а решения по-прежнему принимаются всеми вместе, то и на совещаниях пропорционально растет количество рабочего времени, затрачиваемого на обсуждения. Закономерно у сотрудников появляется усталость от решения вопросов, не связанных с зонами их собственной компетенции, и, как следствие, наступают фрустрация и ощущение собственной бесполезности в большинстве вопросов. Но самое важное, на наш взгляд, заключается в нарушении баланса власти и ответственности: важные решения в организации принимают все вплоть до волонтёров, а риски юридические и финансовые несёт пусть номинальный, но руководитель. Если власть и ответственность не сосредоточены в одних руках, то реализация текущих задач, а также развитие организации могут прийти в тупик.
Психологизация общения
Сегодня очень популярны тенденции ненасильственного, экологичного общения, позитивной коммуникации, использование «я-высказываний», сообщения собеседнику о своих чувствах. Этими трендами пестрит интернет, о них говорят на тематических конференциях, форумах, проводятся тренинги. И мы в своей работе часто видим, когда всё вышеперечисленное становится внутренней ценностью организации. Казалось бы, от такой коммуникации может быть только польза. Безусловно, с уважением относиться друг к другу — что же может быть плохого? Но мы, к сожалению, зачастую видим сильные перекосы. В деловой коммуникации звучат личные, эмоционально окрашенные высказывания, которые вызывают сильные эмоции у коллег, например: «мне сейчас небезопасно», «у меня сейчас нет ресурса на эту задачу», «ты меня не принимаешь, критикуя мою работу», «твоя позиция меня триггерит», «выбрав проект коллеги, ты сделала мне больно», которые приводят к негативным последствиям. От такой коммуникации растет уровень напряжения во всей организации, очень много сил уходит на столкновение с чужими эмоциями, их контейнирование. Над результатами работы преобладает важность неформальных отношений, от фактов и решений сотрудники уходят в выяснение отношений и совладание с чувствами. Мы видим кейсы, когда руководителю проще самому переписать отчёт, чем тратить энергию и время на «боль» подчинённого, возникающую в результате возможной критики. Отсюда растут негатив и переутомление. Кстати, культура конструктивной обратной связи в таких организациях чаще всего отсутствует, корректировать работу сотрудников становится невозможным, и как результат — организация также перестаёт развиваться.
Удовлетворение всех запросов сотрудников, отсутствие рамок, нарушение субординации
Данная тенденция свойственна небольшим по численности организациям и зачастую произрастает из существующих неформальных отношений, из представлений о том, что руководитель обязательно должен быть в курсе личной жизни сотрудника и обязан реагировать и помогать, то есть проявлять заботу о каждом. Часто в небольших организациях в регионах мы видим именно такое представление, так как взаимодействие, особенно строящееся на добровольческих началах, имеет в основе межличностные отношения. В случае, если сотрудниками организации являются благополучатели услуг, проблема ещё более усугубляется. В итоге субординация нарушена, все «свои», руководитель выстраивает график работы сотрудников с учётом их личных потребностей. Если кто-то устал, эмоционально реагирует на рабочие задачи, то руководитель берёт на себя выполнение этих задач, вникает в сложности сотрудника, перестраивает графики по запросу, перераспределяет ресурсы. Это всё приводит к тому, что в организации разрастается эффект «старухи и золотой рыбки» — все обращаются к руководителю со своими сложностями, которые возникают всё чаще и становятся серьёзнее. Отсутствие рамок приводит к повышению тревоги, недоверие к руководителю, как это ни странно, возрастает. Первоначальная забота и поддержка лидера обесцениваются, растёт чувство несправедливости, и, как следствие, появляются нарушения дисциплины, люди отказываются от ответственности, снижается эффективность.
Поддержка потребительского отношения благополучателей
Часто мы сталкиваемся с жалобами руководителей и сотрудников некоммерческого сектора на то, что благополучатели считают, что организации им должны, требуют, грубят и обвиняют фонды в неоказании помощи. Но редко мы говорим о том, что от организации также зависит, как будут вести себя благополучатели. Иногда мы видим, что организация занимается одним видом деятельности, но начинает выполнять сопутствующие услуги для своих подопечных. Например, команды, занимающиеся сопровождением семей, оказавшихся в кризисной ситуации, начинают заниматься профориентацией для детей подопечных, хотя изначально такой род деятельности не предполагался. Приюты для собак вдруг начинают принимать кошек и других зверей, перераспределяя свои возможности. Конечно, деятельность кажется логичной и вроде бы входит в общую концепцию оказания помощи семьям или животным, но у организации изначально могла быть определённая специфика и ограниченные ресурсы. Благополучатели же видят, что организация готова решить любую сложность, и начинают пользоваться этим. Кроме того, мы часто видим, что есть сложности в сборе необходимых документов от благополучателей для предоставления им услуги, сотрудники организации часто подключаются к этим процессам. На сайтах некоторых организаций чётко не прописаны оказываемые услуги, порядок обращения, ответственные лица. Чёткости также нет и во внутренних процессах. Часто внутри команды не согласованы алгоритмы отказа благополучателю, и сотрудники берутся за оказание помощи всем, кому возможно помочь. Настрой внутри организации оказывает непосредственное влияние на формирование потребительской позиции. Если границы размытые, то мы снова получаем эффект «старухи и золотой рыбки»: недовольство благополучателей растет, ресурсы команды истощаются, снижается эффективность работы, качество оказываемых услуг падает. Сложности также могут возникать с донорами и грантодателями, поскольку приходится доказывать «нецелевые» расходы (деньги потрачены на подброшенных котов, а приют помогает собакам), могут сдвигаться сроки основных проектов, пока команда занята разными другими вопросами. Для организации это всегда если не финансовые, то репутационные риски. Кроме того, при столкновении с критикой, с потребительским отношением сотрудники непременно теряют интерес к деятельности, выгорают, вплоть до ухода из организации.
Отказ от делегирования
Данная тенденция свойственна в основном руководителям некоммерческих организаций, и скорее небольших, чем больших. Согласно исследованию НКО-сектора 2023 года, проведённому АНО «Психологический центр «Форсайт», некоммерческие организации расширяются, и по сравнению с предыдущим исследованием двухлетней давности численность сотрудников растёт. Но только лишь 26% опрошенных (общее количество — около 500 респондентов) указали, что в организации работает более 30 человек. Остальные 74% организаций имеют численность до 30 чел. соответственно. Сами руководители, принявшие участие в опросе, говоря о сложностях, указывали на необходимость всё держать под контролем, невозможность делегировать задачи. Многие лидеры продолжают держать руку на пульсе всей деятельности, начиная с основания команды. И несмотря на то, что организация расширяется, добавляются новые сотрудники и появляются новые функции, многие «по инерции» продолжают сверяться с каждым из сотрудников, принимать участие во всех вопросах, даже в тех, где уже не обладают нужными компетенциями. Другие руководители оказываются чуть более «продвинутыми» и делегируют бухгалтерию, настройку софта, административные функции и клининг. Некоторые выделяют те сферы, например, которые имеют финансовые, юридические и репутационные риски, и продолжают их контролировать. Но тут высок риск интерпретировать все имеющиеся задачи как имеющие такие риски. Например, от того, как сделана уборка в помещении, будет формироваться впечатление об организации у благополучателей. Поэтому многие так и остаются в режиме самостоятельного выполнения всех задач. Часто это явление связано также с существующим стереотипом, что благотворительная работа обязательно бесплатна, и просто не закладываются деньги на оплату труда. Конечно, отказ от делегирования ведёт прежде всего к стагнации. Высокая нагрузка на руководителя, затягивание согласований, возможные срывы дедлайнов, напряжение в команде — вот очевидные сопутствующие риски. А руководитель ещё и пребывает в ощущении собственной некомпетенции, создаётся атмосфера недоверия к себе и к сотрудникам.
Все эти тенденции влияют на развитие выгорания как отдельного сотрудника, так и команды в целом и, самое главное, не дают организации развиваться и способствуют многолетнему «застреванию» на одном и том же уровне развития. Как следствие — усталость и нежелание продолжать свою деятельность. И это совершенно точно противоречит настрою делать этот мир лучше и помогать другим, с которого многие начинают.
И в завершение хочется выделить несколько позитивных трендов НКО. Во-первых, мы видим понимание потребности сектора в систематизации внутренних процессов. Осознание есть как в небольших НКО, так и в крупных фондах. При этом цель единая — развитие и высвобождение ресурсов для стратегического планирования. Во-вторых, наблюдается спрос третьего сектора на узкоспециализированных специалистов: по данным рекрутинговых агентств, основной запрос от сектора сегодня — это управленцы и фандрайзеры. Многие фонды и крупные некоммерческие организации берут наставников из бизнеса, привлекают уникальных специалистов за хорошую зарплату, и это помогает им развиваться, продолжать делать важное и нужное дело ещё в больших масштабах. И в-третьих, мы видим уже достаточное количество некоммерческих организаций, где на миссию, ценности и смыслы прекрасно накладываются знания по выстраиванию бизнес-процессов. Это позволяет не только развиваться и идти вперед, но и управлять состоянием коллектива, заниматься профилактикой выгорания и сохранять баланс.
Автор: Мария Сениченкова. Психолог, тренер, организационный консультант, ведущая семинаров, эксперт по управлению выгоранием АНО «Психологический центр «Форсайт».