Последние несколько лет привнесли столько изменений в наш привычный мир, что это не могло не сказаться на жизни каждого из нас. Политологи, экономисты, социологи, психологи и даже футурологи предпринимали попытки изучить, описать, прогнозировать – хоть как-то упорядочить и внести долю структурности и определённости в понимание того, что происходило.
Надо ли говорить об изменениях, которые коснулись некоммерческих организаций?
Пандемия за два года полностью перестроила работу сектора: помощь благополучателям пришлось оказывать удалённо, а обязательства, взятые на себя по проведению различных очных мероприятий, пришлось переносить в онлайн-пространство. Многим, тем не менее, тогда удалось перестроиться и даже закрыть возникшие ещё в период изоляции финансовые вопросы.
Реалии 2022-23 годов для НКО и всего общества в целом прошли в состоянии крайней неопределённости, начиная с тех же финансовых вопросов, заканчивая сложным эмоциональным фоном. Сокращение финансирования, очередная перестройка работы фандрайзеров, сложность прогнозировать, строить какие-либо планы, где-то даже потеря смыслов своей деятельности – вот реальная картина последних лет. На этом фоне, безусловно, вырос уровень профессионального выгорания сотрудников некоммерческого сектора – тревог у руководителей стало больше.
В это непростое время на руководителей организаций легла дополнительная и очень непростая задача – теми или иными способами поддерживать команду, ну и самих себя тоже.
Ещё пару лет назад в период пандемии футуролог Джамаис Кашио ввёл акроним BANI, предлагая именно через «хрупкость» (build up), «тревожность» (attentiveness), «нелинейность» (non-dogmatiс), «непостижимость» (intuitive) описывать реалии нового времени. В своей теории он не просто описывал модель современности, но и давал прямые рекомендации, как приспосабливаться к ней и выживать. Ими вполне могут воспользоваться руководители НКО, поскольку именно от лидера зависит очень многое и именно лидеру приходится искать ответы на актуальные вопросы и реагировать на вызовы времени. На смену хард и софт-скилам, которые ранее были в приоритете у руководителя команды, пришли новые – мета-скилы.
В 2022 году в связи с мировыми событиями появились уже новые акронимы для описания реальности – SHIVA и TACI, которые по своей сути только усугубляют и усиливают характеристики BANI-мира. Акроним ТACI подразумевает такие черты как «турбулентный» (turbulent), «случайный» (accidental), «хаотичный» (chaotic) и «враждебный» (inimical).
Давайте же разберёмся, что может делать руководитель, какими навыками он должен обладать, чтобы помочь своей организации в это непростое время?
1) Начнём с первой характеристики – турбулентности. Вслед за футурологами мы предлагаем преодолевать её развитием устойчивости. Задача руководителя состоит в том, чтобы, с одной стороны, укреплять то, что уже хорошо работает в команде, а с другой – достраивать там, где пока не очень прочно, идти туда, где возможно обрести новые опоры для команды. Наблюдательность, умение анализировать, брать ответственность за принятие решений – вот те навыки, которые помогут руководителю в раскрытии потенциала, своего и сотрудников. Именно заметить скрытые возможности сотрудника, соотнести с требуемыми выполнения задачами, уловить новые веяния времени, что-то попробовать, дать кому-то шанс, терпеливо ждать результата, а также уметь увидеть слабые стороны и уметь усиливать их – особо важные задачи для руководителя в современном мире.
2) Управлять фактором случайности довольно нереалистично. А вот снизить тревожность, нивелировать беспокойство по поводу того, что может происходить в ближайшем будущем, возможно только с помощью внимательного отношения к настоящему. Поскольку предположить сегодня, как будут развиваться события, преодолеть неопределённость представляется нам довольно трудной задачей, то мы предлагаем смещать фокус на то, что происходит в настоящем моменте времени: с лидером, с коллегами, с организацией. Для этого руководителю важно уметь видеть процессы здесь и сейчас, реагировать на них, фиксировать успехи, в том числе промежуточные, успевать давать обратную связь, работать с эмоциями – своими и своих сотрудников, держать руку на пульсе в конкретном моменте времени. Эмпатия, развитый эмоциональный интеллект могут помочь чище осознавать, на что именно в моменте важно обратить своё внимание, не пропустить, остановиться, если требуется – поддержать сотрудника, дать отдышаться, подставить локоть или плечо. Такая фиксация на настоящем, а скорее даже на сиюминутном, важна с точки зрения преодоления неопределённости будущего. Чем больше определённости, внятных чистых процессов, прозрачности здесь и сейчас, тем менее тревожно становится команде.
3) Сложнее всего руководителю некоммерческой организации противостоять хаотичности. В современном мире, по трактовке последователей Кашио, крайне сложно просчитывать результаты предпринимаемых действий. В некоммерческом секторе в принципе за последние несколько лет было крайне сложно предсказывать какое-то дальнейшее развитие организаций, а также рассчитывать на старые схемы существования. Руководителям коллективов некоммерческого сектора, ответственных за развитие, за текущую деятельность, за оплату труда сотрудников, по нашим данным, приходилось всё больше отступать от привычных паттернов, резко адаптироваться к переменам и предпринимать сумбурные, не всегда даже до конца взвешенные решения. Риск таких принимаемых решений, как ни странно, для современного мира вполне оправдан.
4) Последняя характеристика современности – враждебность – в понимании футурологов подразумевает подмену ценностей, искажение информации, тотальную ложь и рост уровня агрессии. На наш взгляд, некоммерческий сектор к этой детерминанте оказался крайне устойчив, поскольку именно ценностная составляющая и даёт сектору большинство опор и позволяет преодолевать всевозможные препятствия.
Говоря о роли лидера современной организации, фонда, ресурсного центра, хочется зафиксировать те качества, без которых невозможно сейчас удерживать команду в состоянии баланса. Гибкость, приспособляемость, умение отказаться от старого и довериться ещё не проверенному новому, увидеть разнообразие и открыться ему – вот мета-навыки лидера. Быть способным интуитивно схватывать, принимать непростые решения, при этом оставаясь прозрачным, – то, что позволяет преодолевать непостижимость этого мира.
Искренность, эмпатия, способность прислушиваться и реагировать в соответствии с тем, чего требует ситуация, гибкость, осознанность, безоценочность, саморегуляция, владение собой и управление вниманием могут помочь руководителю и, как следствие, организации сохранять оптимальный эмоциональный фон, а тем самым помочь каждому из сотрудников пережить непростые времена.
Важное значение по-прежнему отдаётся коммуникации. В принципе, этот инструмент давно признан специалистами в области менеджмента как главное условие успеха на пути достижения эффективности организаций. Сегодня, по мнению экспертов, 35% командной производительности основывается на неформальном общении, поэтому крайне важно направлять фокус внимания на выстраивание отношений, создание контекста доверия и договоренностей, важно осознавать неконструктивность обвинений, противопоставить им поиск решений, направлять фокус внимания на потребности окружающих, служить людям, семье, поддерживать их и добиваться личных успехов, не вредя остальным. Осознанность, ответственность за действие и за бездействие, забота о себе и окружающих, экологичность, равенство, отсутствие дискриминации, экзистенциальный уровень мышления, – вот тренды новейшего времени.
Что же конкретного может сделать руководитель?
Во-первых, что бы ни происходило, быть прозрачным: открыто говорить о своей позиции относительно тех или иных действий, касающихся организации. Действительно, сейчас немногие команды могут похвастаться устойчивостью. Сотрудникам важно понимать, что будет с ними, с командой, с их делом, если произойдут какие-то важные внешние события.
Во-вторых, всегда важно понимать, что происходит с командой здесь и сейчас: какие проекты развиваются хорошо, каким требуется перезагрузка, какие не могут реализовываться в текущих реалиях. Обязательно стоит уделять внимание подведению итогов, победам, успехам команды. Это могут быть и личные, и общие встречи, на которых будет возможность подтвердить ценность и профессионализм сотрудников. Безусловно, важно поощрять инициативу, привлекать людей к принятию решений, давать им возможность высказываться и делиться своим мнением. В меру, конечно) А для того, чтобы сохранять баланс, необходимы правила, рамки, умение управлять конфликтами, ограничивать возникающие претензии и обвинения.
Перепрофилирование сотрудников, естественно ненасильственное, с учётом их сильных сторон – это тоже задача лидера. Предложение помощи, поддержка, поиск решений, проявление заботы о команде способствуют благоприятной атмосфере, в которой найдётся место каждому.
В качестве итога хочется зафиксировать, что очень многое сейчас в мире зависит от тех, кто понимает свое место, служит своему делу, принимает решения в зоне своей ответственности и, таким образом, немного меняет этот мир к лучшему.
Статью подготовила Мария Сениченкова – психолог, тренер, организационный консультант, ведущая семинаров, эксперт по управлению выгоранием АНО «Психологический Центр «Форсайт».