Статья подготовлена экспертами по управлению выгоранием АНО «Психологический Центр «Форсайт».
Почему индивидуальная работа с сотрудником не приносит результатов?
Тема эмоционального выгорания сегодня крайне популярна, и, с одной стороны, есть очень много доступной информации, которая действительно говорит о важности и серьёзности проблемы, а с другой, эта информация иногда преподносится довольно однобоко. Часто большое внимание в профилактике выгорания уделяется только отдыху, восполнению ресурсов конкретного человека. Мы нередко видим, что сотрудник, который пытается справиться самостоятельно с усталостью, истощением путём грамотного распределения своих ресурсов, постановкой границ, внедрением в свою жизнь хобби, часто не достигает полноценного результата, так как продолжает работать в той организации, в той системе, в которой внутренние процессы выстроены таким образом, что именно они и приводят его в состояние истощения. Поэтому, работая с выгоранием в некоммерческом секторе более десяти лет, мы в своей работе сфокусированы именно на выстраивании процессов внутри команд, чтобы сразу решать проблемы всех сотрудников, а не кого-то отдельно. При этом мы понимаем важность комплексного подхода к профилактике: необходима работа как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации в целом.
Почему то, что делается для профилактики выгорания, не работает?
За последние несколько лет, безусловно, наблюдается рост осознанности в некоммерческом секторе относительно вопросов профилактики выгорания и встречается понимание в необходимости выстраивания внутренних процессов. Но тем не менее, взаимодействуя с организациями, мы иногда слышим от руководителей следующее: «да, мы уделяем внимание вопросам выгорания в команде: мы ходим вместе в баню» или «мы сходили на арт-вечер, где рисовали собственные картины». Туда же относятся всевозможные выезды за город, шашлыки и т. д. И, с одной стороны, мы, конечно, где-то радуемся, что команда имеет возможность переключиться и отдохнуть, и особенно если это происходит не в выходной день сотрудника, а в рабочее время. А с другой стороны, печалимся, потому что понимаем недостаточность таких мер.
Надо отдать должное, большое количество лидеров НКО понимают механику развития выгорания и пытаются предпринимать меры для его профилактики, фокусируясь на организационных процессах. Но здесь результат для команды зависит напрямую от руководителя, от его осведомлённости, от понимания проблемы, от позиции, от тех инструментов, которые он внедряет, и, конечно, от количества времени, которое он готов уделять этому вопросу. Каким бы продвинутым ни был лидер, его видение может иметь ряд ограничений. У всех людей есть так называемые «слепые пятна», есть своё субъективное понимание проблематики, а у руководителя с ещё большей вероятностью, чем у обычного человека, может быть искажение в каких-то вопросах, потому что его взгляд не всегда проникает во все сферы или сложности, с которыми может сталкиваться команда изнутри.
В этой статье мы рассмотрим возможности для команды, которые открываются в работе с внешним консультантом, и поговорим о существующих ограничениях. Сначала давайте определимся, что это за специалист, работающий с выгоранием.
Чего не может внутренний психолог?
Многие руководители, понимая выгорание как проблему, связанную с психологией, поручают имеющимся в штате психологам работу с командой или же делегируют эти задачи внешнему психологу. Безусловно, такая забота о сотрудниках крайне похвальна. Психолог, работающий в организации, может провести диагностику команды, проводить группы поддержки, организовывать просветительские встречи, обучающие мастер-классы или тренинги, читать лекции. Но возможности внутреннего психолога крайне ограничены — довольно сложно проводить индивидуальную работу: в одном коллективе высока вероятность конфликта интересов в связи с тем, что коллеги сталкиваются друг с другом не только в рабочем кабинете, но и на консультации. Кроме того, сбор информации о сотрудниках, об их состоянии также может вызывать понятное сопротивление, если в команде нет понимания (зачем такие данные собираются и что с ними будет делать руководитель?).
Чем лучше внешний психолог и чего не может и он?
Внешние психологи лучше справляются с задачами индивидуального консультирования сотрудников, поскольку не включены в процессы изнутри, не знают лично друг друга и членов коллектива и могут работать с максимальной пользой для клиента. В некоммерческом секторе поддержку своих сотрудников внешними психологами некоторые организации сразу включают в гранты и оплачивают эти услуги специально выделенными на это средствами.
К сожалению, при всей важности психологической поддержки персонала психологи ограничены тем, что работают на индивидуальном уровне и не могут решить задач, связанных с рабочими процессами, атмосферой и корпоративной культурой в организации, которые крайне важны для работы с выгоранием. И именно в грамотном выстраивании внутренних процессов (а напомню: в большей степени они являются факторами развития выгорания) может помочь внешний организационный консультант.
А кто же нам нужен?
Организационный консультант — это специалист, который способен провести диагностику факторов выгорания в конкретной НКО, проанализировать сложности и найти их причины и, самое главное, подобрать рабочие инструменты для решения проблем. Мы часто слышим в своей работе конкретные запросы от руководителей: «у нас в коллективе конфликты, никто не хочет ничего делать — проведите для нас выездной тренинг для командообразования». Но не всегда подобранные руководителем инструменты подходят. Конфликты могут быть связаны с тем, что люди перегружены, не понимают своих зон ответственности, могут находиться в условиях конкуренции. И только грамотные управленческие решения могут снизить это напряжение, а не тимбилдинг, который предлагает руководитель. Задача оргконсультанта — в результате диагностики и анализа подобрать именно тот инструмент, который будет направлен на работу с причиной имеющейся проблемы.
Кто должен пригласить оргконсультанта?
В приглашении организационного консультанта важнейшую роль играет сам руководитель.
Во-первых, если запрос исходит не от него, а от его заместителей или других сотрудников команды, понимающих необходимость изменений, то есть высокий риск, что сотрудничество не получится. Даже если сам лидер понимает, что изменения важны, но перепоручает эту работу кому-то ещё из-за нехватки времени, например, то сам факт, что он не берёт на себя ответственность хотя бы за достижение договорённости о работе с орконсультантом, может говорить о том, что он также не будет вникать в сложности, детали взаимодействия и эффекта от такой работы не будет.
Для изменений в организации мотивация должна быть достаточно высокой. Кроме того, для нововведений важна воля именно лидера, который имеет власть, чтобы вести за собой коллектив. Ни один, даже самый шикарный и грамотно выстроенный проект реорганизации не станет рабочим без так называемой «политической воли» руководителя. Сотрудникам, даже самым близким заместителям не под силу внедрить то, что должно быть инициировано лидером.
Во-вторых, довериться чужому человеку, который выявит сложности, покажет недостатки, где-то скажет, что руководитель делает что-то не так, довольно сложно психологически, и не все готовы к этому. Данная проблема как раз очень распространена. Проводя большое количество тренингов по управлению выгоранием для руководителей НКО, мы нередко видим уже там личные переживания лидеров, связанные с тем, что они как будто неправильно управляют командой, многое не доделывают и т. д. Личные истории — не редкость в НКО, поэтому в секторе в принципе много того, что человек пропускает через себя, в том числе и критику.
Оргконсультант может работать как с руководителем отдельно, так и с целой командой, проводя расширенную диагностику. Иногда достаточно одной-двух встреч с лидером, чтобы свериться и наметить направление развития, а иногда требуется более детальное изучение ситуации, которое возможно только при взаимодействии со всеми членами команды.
А с какими сложностями может столкнуться оргконсультант?
В своей работе с организациями мы нередко встречаемся с ситуациями, когда руководитель включён, понимает проблематику и необходимость изменений в команде, довольно плотно сотрудничает с оргконсультантом, мотивирует сотрудников на прохождение интервью и заполнение методик, и в итоге, когда получает заключение специалистов о ситуации в команде, получает инструменты и уже может идти их внедрять, начинается новый виток сложностей.
Во-первых, это может быть несогласие с интерпретациями и выводами оргконсультанта. Мы часто видим сопротивление на ценностном уровне: например, горизонтальность организации является осознанной и признанной в НКО, а оргконсультант показывает её риски и влияние на состояние сотрудников. Или текучка кадров может быть связана с переработками, которые постулируются как сверхценность, и нужно пересмотреть отношение к этой ценности. Человек, который убеждён в том, что «мы работаем в некоммерческом секторе, поэтому сотрудники сразу должны понимать, куда они приходят, и работать ненормированно», вряд ли сразу согласится с тем, что алгоритмизировать, упорядочить и выстроить работу с оптимальной нагрузкой можно и в НКО.
Во-вторых, руководитель, будучи отдельной сформированной личностью, не всегда умеет работать иначе, чем он работал все эти годы до прихода оргконсультанта. Человек, не всегда умеющий выстроить границы, рамки или, например, тяжело переживающий некоторые эмоции, даже имея пошаговую инструкцию от внешнего специалиста, просто не способен ее применить в реальности.
В-третьих, в НКО часто присутствуют неформальные отношения, и бывает сложно перестроить структуру, сказать давним друзьям, что я руководитель и буду делать по-своему, потребовать выполнения задач или даже уволить человека.
В-четвертых, если руководитель сам перегружен или истощён, то у него может не быть сил, чтобы внедрять изменения: это всегда требует больших усилий.
Для таких непростых моментов, когда руководителю требуется менять своё поведение, учиться вести себя иначе, оргконсультант может предложить также помощь в сопровождении. В нашем опыте это была, к примеру, фасилитация встреч, совместная модерация общих совещаний, коррекция текстов с постановкой задач сотрудникам.
В большинстве же случаев после диагностики команды, полученных рекомендаций, общения с оргконсультантом появляется понимание, куда двигаться дальше, что является зоной роста и куда именно приложить усилия для развития организации. Обычно на выходе руководитель видит детальный анализ всех факторов выгорания в команде и понимает точечно, в какую цель нужно бить.
В любом случае для того, чтобы изменения произошли, необходимо дать им пространство, освободить время для того, чтобы замедлиться, обдумать, вникнуть, изучить сложности, сформулировать их, найти причины и придумать шаблоны для новой реальности. В принципе, руководитель может и сам в одиночку встать на тропу изменений, но в команде специалистов ему точно будет комфортнее, спокойнее, а главное — в разы эффективнее.