Руководить организацией – задача не простая. Даже если вы живете в небольшом городе или поселке, и сегодня ваша НКО больше похожа на маленький клуб по интересам и состоит из двух-трех волонтеров, все равно вам нужно иногда придумывать новые проекты, привлекать на них финансирование, заботиться о своих немногих волонтерах, чтобы они не перегорели, координировать их работу и оценивать, что получается в результате всех ваших усилий. На практике это выливается в тысячу и одну маленькую задачу, и забыть об одной или даже нескольких из них – очень легко.
Удержать в голове все основные функции, ложащиеся на плечи руководителя организации, поможет так называемый Код Адизеса, или PAEI-код. Ицхак Адизес – один из ведущих бизнес-консультантов мира, он основал Институт Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира.
PAEI – это аббревиатура из английских букв, за которой скрываются четыре основные функции менеджмента:
P – производство результатов.
А – администрирование.
E – предпринимательство. Для НКО-сектора это слово может резать слух, но это функция, которая отвечает за появление нового в организации. Поэтому убрать ее мы не можем, но заменим словами «предприимчивость и развитие».
I – интеграция людей в команду.
По словам Адизеса, все эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь — плохое управление.
Давайте разберем эти функции подробнее.
1. Производство результатов (P)
Создавать организацию бессмысленно, если вы не предполагаете, что она будет производить какой-то результат. И если в бизнесе это всегда очень понятный продукт – машины, конфеты, парикмахерские услуги, то в НКО это часто менее очевидные социальные результаты и изменения. Но они точно должны быть, и их нужно уметь описывать и измерять.
Функция P в НКО – это то, что вы делаете каждый день:
- оказываете услуги,
- реализуете мероприятия, проекты, программы,
- решаете конкретные проблемы конкретных людей,
- повышаете уровень жизни благополучателей,
- добиваетесь изменения ситуации и т.д.
Это «плоды» вашей деятельности — проведенная информационная работа в пациентских сообществах, оказанная юридическая помощь семьям в трудной жизненной ситуации, накормленные бездомные, вылеченные собаки и т.д.
Задача управленца – сделать так, чтобы это была не «работа ради работы», а что-то, что дает эффект и действительно приносит пользу благополучателям. Чтобы «плод» был спелый, вкусный и нравился тому, кто его ест.
2. Администрирование (A)
Но дело само собой не получится, если вокруг него не наладить уйму процессов. Например, чтобы организовать реабилитационные занятия с детьми, нужно, чтобы кто-то оформлял документы и вовремя отчитывался в Минюст, составлял расписание, распределял задачи между членами команды, контролировал исполнение, обеспечивал оборудованием, следил, что ведется пиар-работа, выбирал, где закупить необходимые материалы и пособия, и даже не забывал послать поздравление с новым годом партнерам, например, врачам из местной больницы, в комитет по здравоохранению и проч. Это все – администрирование.
Если называть все эти вещи формально, то в этом блоке задач управленца:
- разработать оптимальную организационную структуру.
- определить и систематизировать все необходимые процессы.
- наладить работу с документами.
- формализовать правила и требования к работе.
- обеспечить контроль и т.д.
В любой даже самой маленькой организации набор административных задач всегда есть, хотя бы наладить ведение документооборота и отчетность в госорганы. Если их не организовать, есть риск как минимум провалить проект, как максимум – впридачу к этому получить штраф или даже закрытие организации.
3. Предприимчивость и развитие (E)
Эта функция отвечает за то, чтобы вы не стояли на месте. Чтобы все время задавали себе вопрос “Что мы хотим делать в будущем и для чего?”. Регулярно примечали важные изменения в мире вокруг, корректировали свои цели в соответствии с ними и искали наилучшие способы их достижения. Но при этом не забывали о главном – о своей миссии, ради чего вы созданы.
Например, вы оказывали адресную помощь семьям с детьми с особенностями развития. Но по ходу работы поняли, что им нужна еще и поддержка профессионального психолога – никто в вашем городе этим не занимается. И хотя вы изначально не планировали заходить в эту сферу, вы понимаете, что это важно для выполнения миссии вашей команды, и ставите себе новую цель: находите психолога и финансирование на его работу и открываете новое направление работы.
Таким образом, эта функция раскрывается через такие действия, как:
- исследование проблем, людей, условий, в которых вы работаете;
- поиск новых идей;
- создание образа будущего вашей организации и определение стратегической цели — точки «Б», куда движется как организация, так и её благополучатели;
- проектирование сценариев будущего и выбор методов его достижения;
- поиск ресурсов и эффективное управление ими на благо роста и развития организации.
Именно эта функция отвечает за появление новых векторов развития для проектов вашей НКО, расширение масштаба деятельности, появление новых партнерств и новых источников финансирования. И за то, чтобы оперативно «чуять» изменения среды и меняться в соответствии с ними. Если она не налажена – то организация рискует быстро иссякнуть или устареть.
4. Интеграция (I)
И наконец функция интеграции отвечает на вопрос «кто будет все это делать?» Она – про команду. В НКО это часто волонтеры. И поэтому особенно важно, чтобы людям было комфортно находиться в вашем коллективе. Само собой это не получится.
В числе задач здесь:
- адаптация новеньких,
- мотивация сотрудников и волонтеров, их обучение и развитие,
- гармонизация социально-психологического климата в организации,
- работа с обратной связью — от сотрудников и к ним и т.д.
На практике это может выглядеть как разговоры по душам на кухне, совместные вылазки на природу, но также и как целый набор более формальных вещей, которые стоит наладить в организации (какой бы маленькой она ни была), чтобы всем было комфортно, и команда в целом работала эффективно.
В общем, здесь основная задача управленца — создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща. Без налаженной функции интеграции члены команды ощущают себя лишь винтиками в каком-то механизме и не чувствуют плеча рядом. Даже в бизнес-организациях с хорошей зарплатой это зачастую является причиной увольнений. А в среде НКО интеграция становится критически значимой для всего вашего дела – ведь без нее ваше дело будет просто некому делать.
Как обеспечить выполнение всех функций?
Значимость все перечисленных функций может различаться на разных этапах развития организации, но хотя бы в минимальной степени каждая из них должна быть представлена всегда. У зрелой НКО все они хорошо развиты и выполняются.
Но может ли один человек совмещать одинаково эффективное управление сразу и производством результатов, и административными процессами, и обеспечивать поиск новых векторов развития и интеграцию людей? Как говорил Стэнли Рэндалл, «человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приёме на работу». Так и в реальности руководителю в одиночку одинаково хорошо обеспечивать выполнение сразу всех функций практически невозможно.
По мнению Ицхака Адизеса, такой идеальный менеджер встречается только на страницах учебников.
Почему? Давайте на примере. Допустим, вы – руководитель организации, которая часто проводит волонтерские акции по уборке природных территорий, и вам часто приходится работать с волонтерами. Вы, как ответственный товарищ, нашли в интернете курс по работе в команде, прошли обучение и теперь горите желанием эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Однако возвращаетесь в организацию, начинается аврал, и вам приходится «быстро подчищать хвосты», чтобы не сорвать завтрашнее мероприятие. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет, как думаете? Когда нужно срочно получить результаты, вполне естественно временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции. P вытесняет I.
То же самое и с другими функциями в любых сочетаниях. Есть менеджеры, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи (например, открыть новый сервис по подготовке и трудоустройству инвалидов в городе), но не способны отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы; они чутки, однако не в состоянии принимать трудные решения.
Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте. Одна мешает выполнению другой. Способность успешно выполнять одну из функций наверняка снизит способность осуществить другую.
Большинство руководителей успешно справляются с одной-двумя функциями, а выстраивая свою линию поведения, предпочитают применять навыки, которыми владеют уверенно. Именно эти доминирующие элементы определяют «стиль» управления.
Так что же?! Если идеального менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на провал? Ничего подобного. Он должен отлично справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. Но при этом не забывая ни про одну из них.
Решение же — в создании взаимодополняющей команды. Ее члены придерживаются разных подходов, сильны – в разном, но не копируют друг друга.
Это кажется просто, но на практике оказывается зачастую сложно – ведь мы стараемся собирать вокруг себя похожих людей, с которыми нам комфортно и которых мы легко и быстро понимаем. А тут требуется как раз обратное. Нужно собрать команду людей, которые НЕ похожи на вас. Но которые допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественный «перекос» подходов друг друга.
Если ваша команда совсем маленькая, не бойтесь привлекать к управлению делами людей со стороны. Это могут быть члены попечительского совета, приглашенные эксперты или фасилитаторы, или даже внешние специалисты, которые возьмут у вас на аутсорсинг решение какого-то блока управленческих задач. А может быть это будут даже просто близкие вам люди – мужья, жены, дети, — которым интересно будет, например, иногда пообсуждать возможные новые проекты вашей организации. Или которые смогут пересылать вам важные новости про вашу сферу, чтобы вы могли учитывать их в своей работе. Или которые помогут организовать для вашей команды пикник на природе и заодно разговор о том, что можно улучшить во взаимодействии и т.д.
Таким образом, хорошая новость заключается в том, что вам не нужно становиться идеалом! Достаточно собрать вокруг себя людей, каждый из которых будет в чем-то другом лучше вас.
Но именно в силу разности в такой команде возможны конфликты. Более того, они являются частью нормы. И задача лидера – суметь направить энергию конфликта в конструктивное русло. Это возможно только в условиях атмосферы доверия и взаимного уважения в организации. Это не данность, а то, что вы можете формировать, чем вы можете управлять.
Более подробно о том, как создать такую атмосферу и как наладить в НКО эффективное решение отдельных задач и в целом каждой из функций кода Адизеса, говорим на серии онлайн-курсов «Управление НКО в меняющемся мире», организованной Центром развития некоммерческих организаций (Санкт-Петербург), проектом «Кухня НКО». Курсы открыты для прохождения в свободном режиме.
Материал опубликован в рамках проекта, реализуемого с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.
Теги — Спецпроект: Кризисный менеджмент в НКО, управление НКО, HR и команда