Некоммерческий сектор сегодня становится все более профессиональным, от сотрудников НКО постоянно требуются новые знания и умения. Посылая людей на обучение, организация и сам сотрудник делают инвестицию. Почему? Обучение требует времени – от 2-3 часов до нескольких дней, а то и недель. И если человек учится, то он отрывает это время либо от работы, либо от отдыха. А значит, не успевает выполнять какие-то запланированные рабочие дела или же полноценно отдыхать.
Но далеко не всегда и сам сотрудник, и организация удовлетворены результатами обучения, на которое потрачены время и силы. Эффект оказывается в разы меньше, чем ожидается. Что же нужно сделать, чтобы обучение максимально пошло на пользу? Давайте разбираться вместе. Поможет нам в этом цикл обучения.
Проектный цикл или цикл фандрайзинга, это уже более-менее привычные и понятные словосочетания для людей, работающих в НКО. А вот про цикл обучения в организации знают немногие. Он состоит из четырех этапов:
- Определение потребностей и целей обучения.
- Участие в обучении: знакомство с учебными материалами, выполнение заданий и т.д.
- Оценка результатов обучения и составление плана внедрения.
- Внедрение и его сопровождение.
На практике мы чаще всего воспринимаем обучение только как один — второй этап учебного цикла, когда мы непосредственно участвуем в тренингах, семинарах, вебинарах, онлайн-курсах и т.д. Остальные этапы остаются за кадром, мы их просто игнорируем. И нередко именно поэтому остаемся не удовлетворены полученным результатом: время и силы потрачены, результата для организации нет – инвестиция не окупилась!
Давайте посмотрим, что можно сделать руководителю некоммерческой организации на каждом из этапов, чтобы улучшить результат и не испытывать разочарование.
Этап 1. Определение потребностей и целей обучения.
В идеале руководитель НКО должен иметь представление о том, чему и главное зачем нужно обучать каждого члена команды и команду в целом. Какие знания нужны в организации на данном этапе ее развития. Но в реальности лишь немногие руководители имеют такую картину, проактивно планируют обучение и выстраивают индивидуальные траектории развития сотрудников. На эту работу просто не хватает времени.
Чаще руководитель узнает о случайной возможности обучения по какой-то теме из анонсов, приходящих «извне».
Вот в этот-то момент полезно сделать паузу, потратить немного времени и ответить на несколько вопросов. А если не получится сразу ответить, то запросить дополнительную информацию у организаторов. Что же это за вопросы:
- Чему должны будут научиться участники по результатам данного обучающего мероприятия?
- Нужны ли эти знания и умения организации в целом, какому-то проекту, программе? Где и как вы их сможете потом применить?
- Кому в команде эта информация может быть наиболее полезна? Или кому из коллег нужно переключение, отвлечение от рутины, дополнительная мотивация в виде обучения?
- Сколько времени займет обучение, и у кого из сотрудников сейчас есть такая возможность? Предусматриваются ли какие-то обязательства от участников во время или после обучения (например, написать отчет, сделать домашнее задание, разместить информацию и т.д.)?
- Реально ли за это время получить заявленный результат? (например, за 1,5 часа научиться писать фандрайзинговые тексты)
- Почему стоит учиться по данной теме именно у этой организации или эксперта?
Ответы на эти вопросы помогут вам действовать более целенаправленно, избегать спонтанных, эмоциональных решений; где-то после критической оценки отказываться от предложений. Вы также сможете привлекать к обучению разных участников команды, а главное сразу ориентироваться на то, где и как в организации вы будете применять полученные знания.
Как писали об этом коллеги в одной из недавних дискуссий об обучении НКО, «нужно критично относиться к выбору обучения. Это отлично, что его много. Еще недавно все говорили о дефиците. Выбирайте, внимательно читайте кто и о чем. А еще лучше, выбирайте то, за что потенциально были бы готовы даже отдать деньги».
Этап 2. Участие в обучении, знакомство с учебными материалами, выполнение заданий.
На этом этапе важно сразу спланировать, что даже для короткого обучения человека или команду надо будет разгрузить от текущей работы (возможно, не полностью – но хотя бы отчасти). Только тогда люди смогут полностью погрузиться в тему, взять максимум из обучающего мероприятия или курса. Поощряйте сотрудников участвовать активно, выполнять практические задания, получать сертификаты.
Также не стоит забывать, что обучение имеет мотивирующую роль. Получая новую информацию, общаясь с другими организациями, ваши коллеги не только меняют отношение к своей деятельности, но и получают новые ориентиры, вдохновение, мотивацию к изменениям.
А чтобы изменения действительно произошли, важно не забыть в конце сделать определенный набор действий. Иначе есть большой шанс, что получится как у одной нашей коллеги: «С обучения возвращаешься весь вдохновлённый в свою рутину и пожары. Потом споткнешься пару раз на внедрении, откладываешь и бежишь тушить пожары. А потом все забываешь».
Этап 3. Оценка результатов обучения и составление плана внедрения.
Так что же это за набор действий, которые нужно сделать сразу после обучения?
Для всех сотрудников заведите традицию делать для команды небольшой отчет после пройденного обучения – что нового узнали, что было интересного, где это можно применить в программах и проектах, какие были полезные материалы. Отчет может быть отправлен всем по электронной почте или коротко представлен на общей встрече. Также стоит завести место на сервере организации или в Google-документах, где сразу сохранять все полученные раздаточные материалы, презентации, ссылки, чтобы к ним можно было вернуться не только учившемуся, но и членам команды.
Эта традиция помогает самим сотрудникам сразу проанализировать результаты обучения, задуматься об их внедрении в работу, а команде поддержать профессиональный рост коллег, отпраздновать с ними успешное окончание обучения.
Кроме отчета, предложите сотруднику сформулировать 2-3 конкретных шага для внедрения результатов обучения.
Во-первых, это может быть что-то, что сотрудник попробует изменить в собственной работе. Например, будет по-другому готовить и проводить планерки; начнет использовать предложенный на семинаре чек-лист; разработает форму для сбора информации о результатах проекта.
Во-вторых, это могут быть какие-то обучающие мероприятия, которые сотрудник может провести для своих коллег. Например, покажет, как пользоваться разными функциями в zoom, чтобы все могли увереннее проводить онлайн-мероприятия.
В-третьих, это может быть реализация каких-то изменений на уровне всей организации, отдельных проектов или подразделений (например, переход организации на ведение проектов на IT платформе Trello или Битрикс, появление новых каналов распространения информации, переработка сайта и тд.). В этом случае важно, чтобы руководитель НКО подключился и оценил, насколько важно и нужно вносить эти изменения, сколько на это потребуется времени и ресурсов. Даже если немедленно организация не готова к реализации этих изменений, они могут быть поставлены в планы развития, а в задачи по фандрайзингу включен поиск необходимых средств. Так рождаются внутренние проекты НКО, которые помогают ее развитию, и которые сейчас очень актуальны в связи с проведением грантодающими фондами конкурсов на поддержку инфраструктуры НКО.
Согласитесь, все вроде бы логично и достаточно просто, а изменения на уровне самого сотрудника уж точно могут быть сделаны. Но почему этого чаще всего не происходит? Скорее всего потому, что после обучения не тратится этот час-полтора на проработку практических шагов по внедрению. Да, сейчас на них нужно выделить время и ресурсы, но они с большой вероятностью окупятся в будущем. А на практике вместо этого организация и ее сотрудники часто снова начинают учиться (этап 2), иногда даже по той же теме.
Этап 4. Внедрение и его сопровождение
Если все получилось и план внедрения был составлен, нужно его реализовать. Помочь в этом могут сверки по реализации намеченного — с руководителем организации или с кем-то из других сотрудников. Регулярные встречи стимулируют выполнение задуманного, помогают в обсуждении и решении возникающих проблем, создают дополнительную мотивацию.
Кстати, иногда такой механизм закладывается прямо организаторами обучения, – как правило, в программах с наставничеством или менторством. Можно рассматривать это как преимущество уже на этапе выбора обучения.
Итак, получается, что формула эффективного обучения такова: критически выбирайте, где учиться + сразу тратьте время на планирование внедрения + контролируйте реализацию запланированных шагов.
Надеюсь, этот цикл поможет вам не разочароваться в своих затраченных усилиях. А если вы еще ни разу не пробовали проактивно планировать обучение своей команды и внедрение результатов обучения в работу НКО, то Санкт-Петербургский Центр РНО может помочь вам в этом. Свяжитесь с Анной Смирновой a.smirnova@crno.ru – она поможет сделать обучение или стажировки сотрудников вашей НКО эффективными.