Интервью с Оксаной Орачевой, генеральным директором благотворительного фонда Владимира Потанина

Дарья Буянова беседует с Оксаной Орачевой о нестандартных решениях во время пандемии

Беседовала Дарья Буянова, директор по фандрайзингу БФ «Добрый город Петербург» и директор МФЦК «Социальные инновации». Апрель 2020 г.

Оксана, во-первых, спасибо Вам и Фонду Потанина за очень оперативную поддержку этого курса. Мы видим, что вам удалось очень быстро сориентироваться в текущей ситуации. Можете ли поделиться, какая позиция у Фонда Потанина, как удалось так быстро перестроиться? И как проявились миссия и ценности Фонда в этих решениях?

Хотелось бы сказать спасибо вам за то, что решились на такой курс и сделали его очень оперативно. Это подтверждает, что мы как сектор можем быстро мобилизоваться в случае необходимости.

Как мы сформулировали свои меры поддержки? Мы много мониторили ситуацию и за рубежом, и в России. Фонд Потанина активно вовлечен в международную деятельность. И когда стали появляться первые комментарии, первые отмены и переносы мероприятий – мы уже это отслеживали. То есть мы понимали, что когда эпидемиологический кризис докатится до нас, нам тоже придется действовать оперативно. Постоянный мониторинг нам помог: мы понимали, какие есть инструменты для реакции и что для этого надо делать.

Поэтому первое, что я бы советовала всем – это следить за тем, что происходит. И это не про формальный мониторинг, а про то, чтобы критически читать новости, прессу. Не только то, что относится к тебе. Нужно уметь выискивать в большом потоке новостей то, что тебе поможет принять решение в будущем, хотя сегодня может быть к тебе и не относится.

Понятно, что мы сразу поставили перед собой задачу: мы должны среагировать. Мы не можем себе позволить долго думать – а что же нам делать? Не потому, что мы знали, что нам делать. Мы – так же, как и все – не знали. А потому (и это один из наших принципов), что мы чувствуем ответственность за наших грантополучателей, стипендиатов, музейных профессионалов, преподавателей, НКО. За всех, чьи проекты мы поддержали и кто ждал от нас этой реакции. Вот это чувство ответственности заставило нас мобилизоваться. Мы не могли сидеть, просто ждать и растеряться, это слишком дорого стоит. Принцип работы фонда – это ответственность.

А дальше еще два наших принципа сыграли значение. Профессионализм.

Мы для себя определили, что мы должны действовать профессионально. Да, важно оказать поддержку. Но мы должны это делать там, где мы умеем и так как мы умеем, а не стремиться предлагать то, в чем мы не разбираемся.

И мы должны действовать смело, то есть не бояться, пусть даже мы не сможем сразу предложить все решения. Что-то придется пересмотреть и отменить, но важно было действовать в моменте.

И мы для себя еще определили, что нам важно занимать проактивную позицию. Ведь вокруг фонда большое сообщество из текущих грантополучателей и стипендиатов, кто связан с нами различными формальными отношениями. Это порядка полутора тысяч человек и организаций. И мы понимали, что не хотим ждать, пока каждый из них будет вынужден обращаться к нам со своей проблемой. Мы попробовали предложить им сразу спектр решений, а они уже могли бы выбрать, что им подходит. Конечно, всегда будут оставаться более индивидуальные ситуации. Но действовать так гораздо легче, потому что есть блок гарантий и можно сориентироваться.

И еще два важных принципа, которые хотелось бы отметить. Мы пошли на меры, может быть, несколько неожиданные для грантодающих организаций. Но не для нас. Это изменение сроков отчетности. Отчетность перестали привязывать к следующему траншу. Мы сразу же сделали гранты более гибкими. Предложили дополнительное финансирование для организаций на уставные цели. Почему мы не побоялись это сделать? Потому что мы давно уже рассматриваем наши отношения с нашими грантополучателями как отношения партнерские, построенные на доверии. 

И мы уверены, что контроль индивидуален. То есть человек и организация проконтролирует себя гораздо лучше, если им доверяют, чем любой другой внешний контроль. Мы доверяем, это наши партнеры, они точно будут стараться сделать все от них зависящее, чтобы реализовать свои проекты (кстати, никто не отказался). И надо просто помочь.

Да, мы изменили систему контроля, но это, собственно, то, что людям требовалось в моменте – у них появились гибкие возможности.

Вот, наверное, основные принципы. И еще, знаете, бытовой принцип, который каждый может применить.

Когда ты принимаешь решения по отношению к другим, задайся вопросом: «А как бы я хотел, чтобы поступили со мной?» И все становится понятным.

Оксана, эти принципы очень близки, действительно. Мы сейчас все оказались в вынужденной удаленке. Этому посвящен курс «Удаленная работа НКО: эффективные решения». Скажите, а как Фонд Потанина перешел на удаленку? Что вам помогало и были ли какие-то трудности?

На удаленную работу мы перешли еще 17 марта, то есть достаточно давно. Мы сначала предложили разработать меры для наших грантополучателей, а на следующий день полностью перешли на удаленную работу.

Конечно, были трудности, как у всех. Переход был в какой-то степени постепенным. Мы привыкли работать в командировках. Мы привыкли проверять почту в телефоне и на планшете. Но у большинства не было необходимости полноценно работать из дома. Конечно, мы столкнулись с тем, с чем сталкивается обычный человек. У кого-то нет дома компьютера. У кого-то плохая связь и т.д. Поэтому в первую очередь надо было подумать про такие вещи. И тем, кому было необходимо – не было компьютеров – мы перевезли офисные компьютеры и ноутбуки.

Самое сложное, что в цифровой трансформации бывает, если она не произошла намного раньше – это организовать работу финансовой дирекции и бухгалтерии. Сейчас она полностью работает удаленно. 

Дальше – такие же трудности, как у всех. Да, мы до пандемии проводили вебинары, мы устраивали скайп-интервью, но у нас не было необходимости переводить всю свою деятельность онлайн. С наступлением пандемии надо было срочно выбирать цифровые платформы, на которых мы будем работать, быстро их приобретать, одновременно думать о технической поддержке рабочих мест на дому. То есть предлагать какие-то решения, которые каждый из нас мог бы реализовать. Я бы сказала, что здесь все достаточно стандартно.

Мы также подумали, что нам нужны свои оперативные ресурсы для общения друг с другом, потому что хотелось бы продолжать общаться командой. Наряду с различными групповыми рассылками по электронной почте или в мессенджерах мы подумали, что хорошо бы нам создать телеграм-канал для себя, назвав его «Кухней фонда». Где мы просто встречаемся, чтобы поболтать, поделиться какими-то смешными мемами, пожелать чего-то друг другу. Очень хорошо оказалось так отмечать дни рождения. Выявились новые таланты.  Появилась место, где можно просто неформально пообщаться, а не обсуждать рабочие вопросы.

Вот, наверное, такая история. Правда, хотелось бы отметить: нам точно помогло, что с 2013 года у нас удаленная онлайн-система управления грантами. И это намного легче, чем если бы мы вводили ее сейчас. Хотя ее пришлось быстро перестраивать и это немножко процессы стало тормозить, новый функционал срочно требовался.

Помогло также и то, что мы задумались до этой кризисной ситуации о полной цифровой трансформации, убедились, что она нужна. Мы поняли, что будем продолжать проект цифровой трансформации, находясь в изоляции. Потому что это отличное время для того, чтобы понять, в чем же суть такого проекта.

Оксана, спасибо за точные «лайфхаки» про внутренний чатик, про канал. Тоже обнаружили, как здорово бывает. И тоже могу сказать, что у нас были сложности с переводом финансовой службы в удаленный формат. Возможно, и коллеги с этим столкнутся. Но и не с таким справлялись.

Оксана, недавно в Фейсбуке видела, что Вы отметили 10-летний юбилей в роли директора Фонда Потанина. Вы – управленец с большим опытом, и опыт этот разнообразный. Из позиции руководителя большого фонда, как человек давно знающий некоммерческие организации – какое напутствие Вы могли бы дать участникам этого курса?

Давать напутствие – не очень мой формат, но может быть какие-то шаги индивидуальные, которые каждому необходимо сделать? Которые мы все проходим.

Первое: надо все-таки нам испугаться – это нормально. Не надо себя ругать за то, что ты испугался и не знаешь, что делать. Понятно, что мы все не знаем, что делать и это обычная ситуация. Надо ее принять.

А дальше продумать из того, что не знаешь – что делать. Вещи, которые ты можешь контролировать.

Потому что самое ужасное во всей нашей жизни возникает, когда мы теряем контроль над самой своей жизнью – будь то организация, человек, близкие. То, к чему мы привыкли – что мы сами определяем, как мы живем и работаем. А здесь получается, что эта сфера становится неопределенной и для нас для всех это ощущение по идее новое.

Надо сначала вернуть себе это умение, стремление управлять своей жизнью.  А потом организацией, разделив сложные вопросы на очень простые задачи. Нам кажется, что это невозможно и мы все время должны думать о чем-то глобальном, о спасении мира – такого рода вещи. Это глобальное складывается из бытовых вещей. И их мы можем пытаться контролировать и сегодня должны контролировать.

Я бы предложила второй шаг такой – разделить сложную проблему на много-много маленьких шагов, где можно принять решение. И оказывается, что уже не так страшно их принимать, потому что они все понятные становятся и простые.

Третье, что хотела бы пожелать (или третий шаг) – это отказываться от привычного.

То есть кризис – это время, когда ты можешь принимать необычные, нестандартные решения. То, что раньше никогда бы не пришло в голову («ну как, все же делают вот так и мы делаем так»).

А сейчас время нестандартных решений. И это время позволяет эти нестандартные решения превратить в стандартные.

Например, мы все много говорим про электронный документооборот. Как это было бы удобно. Всех раздражают (иначе я не могу сказать) большие объемы документов, все не любят, особенно в НКО секторе, обмениваться бумагами – это всегда воспринимается как некоторая лишняя составляющая нашей отличной работы. Самое время сейчас – придумать и продумать, как уменьшить этот объем так, чтобы оставить его навсегда маленьким и при этом оставаться в правовом поле.

И последний шаг – это найти человека или людей, с которыми было бы комфортно обмениваться опытом.

Всегда руководителю даже небольшой НКО сложно принимать решения – очень не хватает спарринг-партнеров. И такие спарринг-партнеры нужны за пределами своей организации. Получается, всегда есть такая необходимость. Так вот, сейчас то время, когда необходимость в спарринг-партнере возрастает в разы.

Только общаясь с коллегами по цеху (не обязательно внутри, а снаружи своей организации) ты можешь проговорить свои страхи, свои возможные варианты и сам найти эти решения. Но возможность поговорить и провериться с коллегами – это уникальная возможность. И это то, что обязательно надо делать для того, чтобы не остаться на первом шаге, когда ты можешь испугаться.


Подписка на рассылку
Лучшие материалы и анонсы в вашем почтовом ящике